Versorgungskerne: Gesundheitslotsen

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Muskel-Skelett-Erkrankungen und ihre Chronifizierung sollen vermieden, Fehlzeiten verkürzt und die Beschäftigungsfähigkeit gestärkt werden. MSE-Erkrankungen bzw. deren Chronifizierung sollen so vermieden, die Fehlzeiten verkürzt und die Beschäftigungsfähigkeit gestärkt werden. S. 5
• Modul A: Ein dreimonatiges arbeitsplatzbezogenes, defizitorientiertes Training soll ein Fortschreiten der Erkrankung verhindern. Durch ein arbeitsplatzbezogenes, defizitorientiertes Trai ning über drei Monate soll ein Fortschreiten der Erkrankung verhindert werden S. 6
• Modul B: Durch eine multimodale orthopädische Rehabilitation sollen die Versicherten gesund und leistungsfähig an den alten Arbeitsplatz zurückkehren. Durch eine multimodale orthopädische Rehabilitationsmaßnahme soll erreicht werden, dass die Versicherten wieder gesund und leistungsfähig an den alten Arbeitsplatz zurückkehren. S. 5
• Modul C: Es soll geklärt werden, ob und in welchem Umfang die Versicherten betrieblich eingesetzt werden können. Ziel: Durch die Maßnahme soll geklärt werden, ob und in welchem Umfang der/die Versicherte betrieblich eingesetzt werden kann. S. 8
• Das Fallmanagement der Krankenkassen entlastet Beschäftigte von Suche und Organisation einer passenden Intervention und verbessert die Effizienz des Versorgungsprozesses. Das entlastet Beschäftigte von der mühsamen Suche nach und der Organisation einer angemessenen und wirksamen Intervention und verbessert die Effizienz des Versorgungsprozesses. S. 38

Wer lotst: im Bericht nichts dazu gefunden

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Basis- und vertiefende Schulungen für die Fallmanager:innen Das Schulungsprogramm beinhaltete Ba sis‐ und vertiefende Schulungen f ü r d i e Fallmanager:innen S. 9
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Fallmanagement der Betriebskrankenkasse; Abstimmung mit Unternehmen und Rentenversicherung Alle Prozesse werden zwischen Unternehmen, Betriebskrankenkasse (BKK) und Rentenversicherung abgestimmt und durch das Fallmanagement der BKK koordiniert. S. 5
• Aufgaben: Rekrutierung, Aufklärungsgespräche, Randomisierung, Koordination aller Abläufe, Fallführung, Dokumentation, Kommunikation mit Evaluator, Netzwerkarbeit Rekrutierung, Aufklärungsgespräche, Durchführung der Randomisierung, Koordination aller Abläufe, Fallführung, Dokumentation, Kommunikation mit Evaluator, Netzwerkarbeit S. 7
• Aufgaben: Vernetzung organisieren, Beziehungen im Netzwerk pflegen, Orientierung im Versorgungssystem geben, Unterstützung bei Terminen und Anträgen sie organisieren die Vernetzung, pflegen die Beziehungen innerhalb der Netzwerke, helfen den Versicherten, sich im Versorgungssystem zurecht zu finden und unterstützen ganz konkret bei Terminen und Anträgen. S. 38
• Aufgaben: Zuordnung zu den Modulen gemeinsam mit Empfehlung der Betriebsärzt:in Die Zuordnung zu den Modulen erfolgte auf Empfehlung der/der Betriebsärzt:in sowie der Einsc hätzung durch die Fallmanager:innen nach Prüfung aller relevanten Faktoren. S. 6
• Aufgaben: Modul B: Erstellung der Reha-Antragsunterlagen im persönlichen Termin und Weiterleitung an die DRV Der/Die Fallmanager:in der Betriebskrankenkasse erstellt dann in einem persönlichen Termin mit der/‐m Versicherten die übrigen Reha‐Antrags‐Unterlagen und leitet den Komplettantrag an den/die zuständige/n DRV‐Ansprechpartner:in weiter. S. 7
• Aufgaben: Modul B: Abstimmung und Unterstützung weiterer Maßnahmen nach der Reha (Reha-Sport, Wiedereingliederung) Der/Die Fallmanager:in der Betriebskrankenkasse stimmt mit dem/‐r Versi cherten die notwendigen weiteren Maßnahmen (Reha‐Sport, Wiedereingliederungsmaßnahmen etc.) ab und unterstützt bei deren Durchführung. S. 7
• Aufgaben: Modul C: Abstimmung des Vorgehens, Einholen von Befunden, Terminierung der Maßnahme in der Testeinrichtung Der/Die Fallmanager:in der Betriebskrankenkasse stimmt mit dem/der Versicherten das weitere Vorgehen ab, holt ggf. medizinische Befunde von Vertragsärzt:innen ein und terminiert nach Rücksprache mit dem/der Versicherten die Maßnahme in der Testeinrichtung. S. 8
• Betreuungsdauer: Fallbezogene Unterstützung während der dreimonatigen Trainingsphase in Modul A (Aussage einer BKK) die fallbezogene Unterstützung während der dreimonatigen Trainingsphase baut eine B eziehung zum Versicherten auf und motiviert weiter dran zu bleiben. S. 40

Kosten:

• sonstige Kostenangabe: Keine gesundheitsökonomische Evaluation durchgeführt Eine gesundheitsökonomische Evaluation war nicht im Projekt vorgesehen und ist daher nicht erfolgt. S. 51

Entgelt:

• sonstiger Finanzierungsweg: Modul A: Kostenträger Betriebskrankenkasse und Versicherte (Eigenanteil 15 % an den Trainingskosten, nach vollständiger Teilnahme von der BKK erstattet) Kostenträger: Betriebskrankenka sse und Versicherte:r (Eigenante il von 15% an den Trainingskosten, die nach vollständiger Projekt‐ und Studientei l n a h m e v o n d e r Betriebskrankenkasse zurückerstattet werden) S. 7
• sonstiger Finanzierungsweg: Modul B: Kostenträger Deutsche Rentenversicherung Kostenträger: DRV S. 7
• sonstiger Finanzierungsweg: Modul C: Kostenträger Betriebskrankenkasse Kostenträger: Betriebskrankenkasse S. 8
• sonstiger Finanzierungsweg: Rechtsgrundlage § 43 SGB V (Ergänzende Leistungen zur Rehabilitation) und § 1 Satz 4 SGB V Die Rechtsgrundlage, auf welcher die neue Versorgungsform erbracht werden soll ist §43 SGB V (Ergänzende Leistungen zur Rehabilitation), §1 Satz 4 SGB V (Solidarität und Eigenverantwortung). S. 8
• sonstiger Finanzierungsweg: Rahmenvertrag über die Deutsche Gesellschaft für Medizinische Rehabilitation für die Leistungserbringer in Modul A und C Rahmenvertragspartner für den BKK Dachverband bzw. für die Beteiligung der Leistungserbringer im Modul A und C S. 7
• Eigenmittel / andere Geldgeber: Fortführung ab März 2020 durch 10 von 15 BKK auf eigene Kosten haben sich entschieden, das Programm ihren Versicherten ab März 2020 auf eigene Kosten weiter anzubieten. Die Entscheidung zur Fortführung haben 10 von 15 BKK mit 15 der im Förderprojekt eingebundenen 22 Studienzentren getroffen. S. 39

Projektgebunden:

• Vergütung / Anreiz für Teilnehmende: Rückerstattung des 15-%-Eigenanteils an den Trainingskosten nach vollständiger Projekt- und Studienteilnahme – Bericht sagt nichts dazu die nach vollständiger Projekt‐ und Studientei l n a h m e v o n d e r Betriebskrankenkasse zurückerstattet werden S. 7
• Projekt- oder Studienpersonal: Selbstständige Projektberaterin für Implementierung und Projektbegleitung (inkl. Schulungen, wöchentliche Telefonsprechstunde) – Bericht sagt nichts dazu Für das Projekt stand sie als selbstständige Projektbera terin für die Implementierung und Projektbegleitung ab Projektstart zur Verfü gung. S. 9
• besondere Qualifikation / Schulung: Schulungskonzepte, Handbücher, Gesprächsleitfäden und Dokumentationsbögen – Bericht: bleibt bestehen Die erarbeiteten Materialien wie die Schulungskonzepte, Handbücher, Gesprächsleitfäden und Dokumentationsbögen können weiter genutzt werden. S. 38
• sonstiges: Im Projekt aufgebaute Netzwerkstrukturen – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Denn dies hätte den Fortbestand der im Zuge des Projektes aufgebautem Netzwerkstrukturen gefährdet. S. 39
• studienbedingter Aufwand: Durchführung der Randomisierung durch das Fallmanagement – Bericht sagt nichts dazu Durchführung der Randomisierung S. 7

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Die Innovation liegt neben der sektorenübergreifenden Kooperation vor allem in der zentralen Rolle der Fallmanager:innen der Krankenkassen. Die Innovation dieses Konzeptes liegt neben der sektorenübergreifenden Kooperation vor allem in der zentralen Rolle der Fallmanager:in nen der Krankenkassen S. 5
• Individualisierte Maßnahmen bei hoch standardisiertem Versorgungsprozess. Während die Maßnahmen stark individualisiert sind, ist der Versorgungsprozess hoch standardisiert. S. 5
• Die Durchführung der Maßnahmen setzt klare Qualitätsanforderungen an die Leistungserbringer voraus. Die Versorgungsmaßnahmen sind indikationsbezogen und deren Durchführung setzt klare Qualitätsanforderungen der Leistungser bringer voraus. S. 5
• Je besser die Akteure vernetzt sind, desto effizienter können sie das Zusammenwirken organisieren und steuern. Je besser jedoch die Akteure vernetzt sind, um so effizienter können sie das Zusammenwirken der in die Leistungserbringung involvierten Akteure organisieren und steuern. S. 38
• Die Einbindung der Arbeitsmedizin verankert arbeitsplatzbezogene medizinische Kompetenz in der Versorgung. BGM-innovativ bindet die Arbeitsmedizin in die Versorgungsprozesse ein und integriert und verankert damit die erforderliche arbeitsplatzbezogene medizinische Kompetenz. S. 38
• Ein strukturiertes, standardisiertes Vorgehen von der Auswahl bis zur Begleitung erhöht die Chancen für frühzeitige Intervention. BGM-innovativ fördert die Etablierung eines strukturierten, standardisierten und abgestimmten Vorgehens von der Selektion der geeigneten Kandidaten über die Ansprache und Begleitung der Betroffenen, dadurch erhöhen sich die Chancen für eine frühzeitige Intervention. S. 39
• Von den BKK hervorgehoben: das Sich-Kümmern der Fallmanager:innen und das individuell abgestimmte Versorgungskonzept. wobei besonders das Sich -Kümmern der Fallmanager:innen und das individuell abgestimmte Versorgungskonzept in BGM- innovativ, die Berücksichtigung arbeitsplatzbezogener Aspekte S. 39
• Aus Sicht einer BKK ist eine intrinsische Motivation oder steigender Leidensdruck der Versicherten Voraussetzung; Fallmanagement ersetzt nicht die eigene Aktivität. Fallmanagement kann unterstützen und steuern, die eigene Aktivität des Versicherten kann aber nicht ersetzt werden. S. 40

Was für die Übertragung nötig ist:

• Die Umsetzung benötigt ein Unternehmen, ein funktionierendes Fallmanagement der Krankenkassen und standardisierte Versorgungsprozesse. Die Umsetzung des Konzeptes benötigt ein Unternehmen, ein funktionierendes Fallmanagement der Krankenkassen und die Implementierung standardisierter Versorgungsprozesse. S. 38
• Voraussetzung für einen Neueinstieg sind ein ausreichend großes Versichertenpotenzial im Unternehmen und Kooperationsbereitschaft. Eine notwendige Voraussetzung für einen Neueinstieg ist ein hinreichend großes Versichertenpotenzial im Unternehmen und die Bereitschaft zur Kooperation. S. 40
• Kleine und mittelständische Unternehmen und kleinere Kassen können einsteigen, wenn Strukturen und Ressourcen (z. B. kassenübergreifendes Fallmanagement) gemeinsam genutzt werden. Auch kleine und mittelständische Unternehmen und kleinere Krankenkassen können einsteigen, wenn die notwendigen Strukturen (z.B. qualifizierte Trainingsmöglichkeiten) und Re ssourcen (z.B. kassenübergreifendes Fallmanagement) gemeinsam genutzt werden können. S. 40
• Zu Beginn ist ein gewisser Koordinationsaufwand erforderlich. Dies erfordert am Anfang einen gewissen Koordinationsaufwand. S. 40
• Für die gesundheitlichen Leistungen sollten qualifizierte Zentren ausgewählt werden. Sollten w eitere BKK eine Implementierung des Programms in Erwägung ziehen, sollten für d ie notwendigen gesundheitlichen Leistungen qualifizierte Zentren ausgewählt werden. S. 51
• Interviewaussage: Sollen Ärzte einsteuern, müssen sie inhaltlich überzeugt und ggf. angemessen incentiviert werden. wenn man sich dafür entscheidet, dass Ärzte einsteuern sollen, dann muss das denen inhaltlich schmackhaft machen und möglicherweise halt auch tatsächlich angemessen incentivieren. S. 36

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Der Cardiolotse soll Herzkranke an der Sektorengrenze aufklären und durch die Versorgung lotsen. Vorrangiges Ziel ist, erneute Krankenhausaufenthalte zu vermeiden. Als Bindeglied zwischen den Sektorengrenzen sind seine zentralen Aufgaben Herzkranke aufzuklären und durch den Versorgungsdschungel zu lotsen, mit dem primären Ziel erneute Rehospitalisierungen zu vermeiden. S. 5
• Patienten sollen langfristig befähigt werden, selbstständig mit ihrer Erkrankung umzugehen, damit erneute Krankenhausaufenthalte seltener werden. Mit der Unterstützung des Cardiolotsen sollen Patienten langfristig dazu befähi gt werden souverän und selbstständig mit ihrer Erkrankung umzugehen, um erneute Rehospitalisierungen zu reduzieren und zu vermeiden. S. 8
• Die ärztlichen und nichtärztlichen Behandler nach dem Krankenhausaufenthalt sollen entlastet werden. wodurch die poststationären ärztlichen und nichtärztlichen Behandler entlastet werden sollen. S. 8
• Der Informationsfluss zwischen allen Beteiligten einschließlich des Patienten soll besser werden. Dadurch soll auf die Einhaltung vereinbarter Therapieziele hingewirkt werden. Zugleich wird der Informationsfluss unter allen , an der Behandlung beteiligten Akteuren, inklusive dem Patienten, verbessert und somit auf die Einhaltung vereinbarte r Therapieziele hingewirkt. S. 8
• Die Versorgungslücke zwischen stationär und ambulant soll langfristig abgebaut werden. Bessere Prozesse und Informationsflüsse sollen positive Kosteneffekte bringen. Langfristig soll zudem die Versorgungslücke im Übergang von stationär zu ambulant abgebaut und positive Kosteneffekte, durch verbessere Prozesse und Informationsflüsse, erzielt werden. S. 9
• Chronisch Kranke sollen eine individuelle, angemessene Versorgung und Gesundheitskompetenz erhalten, unabhängig von Alter, Bildung, Herkunft, sozialem Status oder Medienerfahrung. sowie eine individuelle und adäquate Versorgung unabhängig von Alter, Bildungsstand, ethnischer Herkunft, sozialem Status oder Erfahrung im Umgang mit neuen Medien und Gesundheitskompetenz für chronisch kranke Patient:innen schaffen. S. 8

Wer lotst:

• Pflegefachperson Dafür erhielt medizinisches Personal ( Gesundheits- und Krankenpfleger:innen (GuK) oder medizinische Fachangestellte (MFA)) eine bis zu 2-monatige Zusatzausbildung S. 7
• Medizinische Fachangestellte Dafür erhielt medizinisches Personal ( Gesundheits- und Krankenpfleger:innen (GuK) oder medizinische Fachangestellte (MFA)) eine bis zu 2-monatige Zusatzausbildung S. 7

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Zusatzausbildung von bis zu 2 Monaten für medizinisches Personal (GuK oder MFA) Dafür erhielt medizinisches Personal ( Gesundheits- und Krankenpfleger:innen (GuK) oder medizinische Fachangestellte (MFA)) eine bis zu 2-monatige Zusatzausbildung, um die für die Qualifizierung als C ardiolotse erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben. S. 7
• Qualifikation / Schulung: Lehrplan: Kommunikationstraining, Fachwissen zu medizinischen, physischen und psychosozialen Bedürfnissen von Herzkranken, präventive und rehabilitative Behandlungsmöglichkeiten Zu den Elementen des Lehrplans gehör ten Kommunikationstraining, Fachwissenvermittlung zu den medizinischen, physischen und psy chosozialen Gesundheitsbedürfnissen insbesondere von Menschen mit kardiologischen Erkrankungen, präventive und rehabilitative Behandlungsmöglichkeiten S. 7
• Betreuungsschlüssel / Fälle je Lotse: Im Schnitt 150–200 Patienten je Cardiolotse in 12 Monaten Betreuungszeit, bei Anbindung an ein Krankenhaus Bei einer Überführung m it den genannten infrastrukturellen Voraussetzungen sowie der Anbindung des Cardiolotsen an ein Krankenhaus, kann ein Cardiolotse im Schnitt 150 – 200 Patienten in der 12-monatigen Betreuungszeit betreuen. S. 35
• Betreuungsschlüssel / Fälle je Lotse: Eine pflegerische Leitung betreute im Projekt 10 Cardiolotsen gleichzeitig Die pflegerische Leitung hat innerhalb des Projektes zehn Cardiolotsen simultan betreut. S. 35
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Telefonisch: im 1. Quartal monatlich, im 2. Quartal alle 6 Wochen, ab dem 3. Quartal alle 3 Monate Quartal nach der Entlassung einmal im Monat; im zweiten Quartal nach der Entlassung alle sechs Wochen; ab dem dritten Quartal nach der Entlassung alle drei Monate. S. 8
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Mindestens 7 Kontaktaufnahmen in 12 Monaten Betreuung In der Evaluation bestätigte sich, dass die Patienten einen kontinuierlichen Nutzen von einer 12 -monatigen Betreuungsdauer mit den geplanten sieben Mindestkontaktaufnahmen durch die Cardiolotsen erfahren. S. 32
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Erster persönlicher Kontakt während des Krankenhausaufenthalts Während des Krankenhausaufenthaltes nahm der C ardiolotse den ersten persönlichen Kontakt mit dem /der Patient:in auf, um nach der Entlassung eine persönliche Beziehung aufbauen und pflegen zu können. S. 7
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Telefonisch erreichbar von 8:00 bis 16:00 Uhr, persönlicher Cardiolotse oder Vertretung Bewährt hat sich auch, hierfür eine telefonische Erreichbarkeit zu den Servicezeiten von 8:00 Uhr bis 16:00 Uhr anzubieten, in denen der persönliche Cardiolotse oder eine Vertret ung erreichbar war. S. 32
• Betreuungsdauer: Mindestens 12, höchstens 24 Monate telefonische Nachbetreuung Die IG wurde über mindestens 12 und maximal 24 Monate zusätzlich intensiv telefonisch von einem Cardiolotsen nachbetreut, um die regelmäßigen haus-/fachärztlichen Konsultationen zu gewährleisten S. 5
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Cardiolotsen, pflegerische und ärztliche Leitung waren bei den Vivantes-Kliniken (Krankenhausträger) angestellt Im Projekt wurde die personelle Anbindung der Cardiolotsen, pflegerischen Leitung und ärztlichen Leitung an die Vivantes -Kliniken geplant und durchgeführt - also an einen Krankenhausträger. S. 36
• Aufgaben: Hilfe bei der Suche nach Herzsportgruppen, Vermittlung fachärztlicher Ansprechpartner, Beratung zu Schulungen zu Ernährung und Raucherentwöhnung Weiterhin unterstützte der Cardiolotse z.B. bei der Suche nach geeigneten Herzsportgruppen, vermittelte bei Bedarf fachärztliche Ansprechpartner :innen und beriet zu speziellen Schulungsangeboten für die Themen Ernährung und Raucherentwöhnung. S. 8
• Aufgaben: Abfrage von Vitalparametern, Einhaltung des Medikationsplans und Anpassungen der Medikation Dazu gehörte die Abfrage ausgewählter Vitalparameter (z. B. Blutdruck, Körpergewicht), die Einhaltung des Medikationsplans und jede vom Primärversorger/Facharzt/Fachärztin veranlasste Anpassung der Medikation. S. 8
• Aufgaben: Terminvereinbarung mit Haus- und Fachärzten, Kontakt zu anderen Gesundheitsdienstleistern, Therapeuten und kommunalen Pflegediensten Falls erforderlich, half der Cardiolotse auch bei der Vereinbarung von Terminen mit Haus- oder Fachärzt:innen, bei der Kontaktaufnahme mit anderen Gesundheitsdienstleistern, Therapeut:innen oder bei der (Wieder -)Herstellung von Kontakten zu kommunalen Pflegediensten. S. 8
• Aufgaben: Beratung über die Krankenversicherung hinaus, z. B. zu Pflegeversicherung (Pflegegrad) und Rentenversicherung (Rehabilitation) Neben Gesundheitsangeboten der AOK Nordost aus dem Sozialgesetzbuch ( SGB) V unterstützt er auch zu Themen der Pflegeversicherung (SGB XI) (z.B. Antragstellung Pflegegrad), der Rentenversicherung (SGB VI) (z.B. Rehabilitation) S. 36
• Aufgaben: Entlastet Haus- und Fachärzte, übernimmt aber keine substituierten oder delegierten Leistungen Er entlastet damit gleichzeitig die behandelnden Haus- und Fachärzte, übernimmt aber keine substituierende oder delegierte Leistung. S. 32

Kosten:

• Einsparung / Mehrkosten: Gesamtkosten der Interventionsgruppe im Schnitt 2.664,13 Euro niedriger als in der Kontrollgruppe Zudem konnten deutliche gesundheitsökonomische Effekte erzielt werden, so waren d ie Gesamtkosten der IG im Vergleich zur KG um durchschnittlich 2.664,13 Euro geringer. S. 5
• Einsparung / Mehrkosten: Stationäre Kosten in der Interventionsgruppe 2.068,34 Euro niedriger Der größte Anteil entfiel auf die stationären Kosten, die in der IG um 2.068,34 Euro signifikant niedriger waren. S. 5
• Kosten je Fall / Teilnehmer: Konservativ geschätzt 1.229,52 € je Interventionspatient (Personal für ärztliche und pflegerische Leitung, Cardiolotsen, IT sowie Sachleistungen) Die in der Implementierungs- und Interventionsphase entstandenen Kosten für Personalau fwendungen der ärztlichen und pflegerischen Leitung, der Cardiolotsen und der IT sowie für Sachleistungen wurden konservativ auf 1.229,52€ pro Interventionspatient:in geschätzt. S. 65
• Einsparung / Mehrkosten: Durchschnittlicher inkrementeller Kostenunterschied von 1.865,83 € zugunsten der Interventionsgruppe Für Patient:innen mit einer der definierten kardiologischen Erkrankungen ergab sich in Folge der Implementierung und Intervention der Cardiolotsen ein durchschnittlicher inkrementeller Kos tenunterschied von 1.865,83 € zugunsten der Interventionsgruppe. S. 65
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Cardiolotse ist in der Kosten-Effektivitäts-Relation gegenüber der Regelversorgung dominant Hinsichtlich der Kosten-Effektivitäts-Relation ist der Cardiolotse im Vergleich zur Regelversorgung als dominant zu bewerten. S. 65
• Kosten je Fall / Teilnehmer: In der Routine etwa 250 bis 500 Euro je 12-monatigen Betreuungszeitraum in der Routine deutlich reduziert werden können und je nach konkreter Ausgestaltung insgesamt etwa zwischen 250 bis 500 Euro für einen Betreuungszeitraum von 12 Monaten liegen dürften. S. 31

Entgelt:

• Projektförderung: Förderung durch den Innovationsfonds des G-BA Ziel des vom Innovationsfonds des Gemeinsamen Bundesausschusses geförderten Projektes S. 8
• Selektivvertrag § 140a SGB V: Nahtlose Fortführung in einem inhaltsgleichen Selektivvertrag zwischen AOK Nordost und Vivantes (Paragraph im Bericht nicht genannt) Gleichzeitig waren die Zwischenergebnisse so überzeugend, dass sich die beiden Partner AOK Nordost und Vivantes zu einer nahtlosen Fortführung in einem inhaltsgleichen Selektivvertrag entschlossen. S. 31
• Selektivvertrag § 140a SGB V: Selektivvertrag zunächst bis zum 30.06.2025 geschlossen Der Selektivvertrag zwischen der AOK Nordost und Vivantes wurde zunächst bis zum 30.06.2025 geschlossen. S. 31
• Eigenmittel / andere Geldgeber: Nicht geförderte Eigenmittel beider Partner zur Überbrückung nach Ende der Förderung wurde durch Aufwendun g von nicht geförderten Eigenmitteln beider Partner, abgewendet. S. 31
• sonstiger Finanzierungsweg: Im Folgeselektivvertrag trägt allein die Krankenkasse die Finanzierung Im Folgeselektivvertrag wird weiterhin themenübergreifend beraten, wobei die Finanzierung allein durch die Krankenkasse getragen wird. S. 36
• sonstiger Finanzierungsweg: Ärztliche Abrechnung ohne Kassenärztliche Vereinigung, dafür war ein eigenes Institutionskennzeichen nötig da z.B. durch die Nicht -Einbindung der K assenärztlichen Vereinigung, für die Abrechnung der Leistung, extra ein Institutionskennzeichen beantragt werden musste S. 34

Projektgebunden:

• Vergütung / Anreiz für Leistungserbringer: Zusätzliche Vergütung für Haus- und Fachärzte für Mehraufwand im Selektivvertrag – Bericht sagt nichts dazu Für den Mehraufwand, z.B. für Aufklärungsgespräche mit dem Patienten oder Gespräche zwischen Cardiolotse und Praxispersonal, waren daher zusätzliche Vergütungen konsentiert. S. 34
• Fördermittel / Projektmittel: Förderung durch den Innovationsfonds für die Interventionsphase – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Die Bruchstelle, die durch die Konstruktion des Innovationsfonds entstanden wäre - nämlich, dass am Ende der geplanten und geförderten “ Cardiolotsen”-Interventionsphase im Projekt, die qualifizierten Cardiolotsen die neue Versorgungsform der Patientenbegleitung hätten beenden müssen S. 31
• Projekt- oder Studienpersonal: Qualifizierte Cardiolotsen und aufgebaute Prozesse – Bericht: bleibt bestehen Unter Beibehaltung der Grundstruktur konnten die aufgebauten Prozesse und Kommunikationskanäle in der selektivvertraglichen Fortführung unmittelbar weiter genutzt und die bereits qualifizierten Cardiolotsen weiterbeschäftigt werden. S. 31
• Projekt- oder Studienpersonal: Projektspezifische Aufgaben der ärztlichen Leitung – Bericht: entfällt ohne Projekt diese zwischenzeitlich eingearbeitet und auf den kardiologischen Stationen bekannt sind, sich gegenseitig unterstützen und projektspezifische Aufgaben für die ärztliche Leitung entfallen. S. 35
• besondere Qualifikation / Schulung: Im Projekt entwickeltes Weiterqualifizierungskonzept – Bericht: bleibt bestehen Das im Rahmen des Projektes entwickelte Konzept zur Weiterqualifizierung , stellt eine geeignete Qualifizierungsgrundlage dar, welche individuell erweiterbar ist S. 32
• Projekt- oder Studienpersonal: Externes Projektmanagement durch das PaSCh-Konsortium – Bericht sagt nichts dazu Zudem hat die AOK Nordost zur professionellen Unterstützung und Durchführung des Projektmanagements , nach einem Ausschreibeverfahren, das PaSCh-Konsortium (Pathways Public Health und Deutsche Stiftung für Chronisch Kranke) involviert. S. 6

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Wirksamkeit und Erfolg hängen entscheidend von einer Vertrauensbasis zwischen Patient und Cardiolotse ab. Die Wirksamkeit der Arbeit des Cardiolotsen mit dem Patienten und der Erfolg der Intervention häng en entscheidend von einer zu schaffenden Vertrauensbasis zwischen Patienten und Cardiolotse ab. S. 33
• Mindestens ein persönliches Kennenlernen ist zwingende Voraussetzung, auch wenn danach telefonisch betreut wird. Daher ist mindestens ein persönliches Kennenlernen - trotz danach einsetzender dauerhafter telefonischer Betreuung – eine zwingende Voraussetzung. S. 33
• Die kardiologische Spezifizierung in der Weiterqualifizierung war für die tägliche Arbeit entscheidend. Insbesondere die kardiologische Spezifizierung in der Weiterqualifizierung zum Cardiolotsen , war von entscheidender Wichtigkeit für die tägliche Arbeit im Umgang mit den herzkranken Patienten. S. 32
• Bewährt hat sich, dass Patienten neben den regelhaften Kontakten jederzeit selbst Kontakt zum Cardiolotsen aufnehmen konnten. Zusätzlich hat sich bewährt, dass die Patienten neben den regelhafte n Kontakten, jederzeit zum Cardiolotsen persönlich Kontakt aufnehmen konnten. S. 32
• Laienverständliche Aufklärung fördert die aktive Beteiligung des Patienten und stärkt seine Selbstkompetenz. Hierbei wird auf eine laienverständliche Aufklärung und adressatengerechte Informationsbereitstellung gesetzt. Dies wiederum fördert eine aktive Beteiligung des Patienten am Genesungsprozess und stärkt seine Selbstkompetenz. S. 8
• Persönliche Eins-zu-eins-Betreuung, abgestimmt auf überwiegend ältere und nicht technikaffine Patienten. “Cardiolotse” steht aber für die menschliche und persönliche Eins -zu-eins-Betreuung, abgestimmt auf die vorwiegend ältere und nicht technikaffine Klientel. S. 33
• Die Anbindung an Kliniken gilt als das Modell, das alle Vorteile vereint. Nach aktuellen Erkenntnissen und den vorliegenden Evaluationsergebnissen i st das aktuelle Modell, mit der Anbindung an Kliniken, das Modell, das alle Vorteile vereint, und bei dem keine der genannten Nachteile zum Tragen kommen. S. 36
• Mögliche Wirkmechanismen zwischen ambulanten Ärzten und Cardiolotsen konnten sich vermutlich nicht entfalten, weil meist kein Austausch stattfand. dass sich potentielle Wirkmechanismen zwischen ambulan ten Ärzt:innen und Cardiolotsen in der Intervention mutmaßlich nicht entfalten konnten, da mehrheitlich kein Austausch über die Projektlaufzeit stattgefunden hatte. S. 65

Was für die Übertragung nötig ist:

• Die Mindestzahl von 7 Kontakten in 12 Monaten soll beibehalten werden. Bei einer Übertragung in die Regelversorgung sollte die Mindestkontaktzahl von sieben in 12 Monaten beibehalten werden. S. 32
• Grundqualifikation soll eine abgeschlossene Ausbildung in einem Gesundheitsberuf sein. Die Cardiolotsen sollten als Grundqualifikation eine abgeschlossene Ausbildung in einem Gesundheitsberuf vorweisen. S. 32
• Von einer weitergehenden Qualifizierung, etwa zur Community Health Nurse oder zum Case- und Care-Manager, wird abgeraten. Von einer “Über”qualifizierung, beispielsweise zur Community Health Nurse oder zu Case- und Care -Managern, wird für “Cardiolotse” abgeraten. S. 32
• Das Initialassessment (medizinische Daten, Medikationspläne, Behandler, Präventionsmerkmale) soll beim Transfer übernommen werden. Bei dem Initialassessement hat sich im Projektverlauf die Erhebun g von medizinischen Daten, Medikationsplänen, Behandlern sowie Merkmalen zur Gesundheitsprävention (z.B. Raucherentwöhnung) als unerlässlich erwiesen und sollte bei einem Transfer in die Regelversorgung ebenso übernommen werden. S. 33
• Ein Anrufbeantworter ist keine Voraussetzung für die Umsetzung. Eine Schaltung eines Anrufbeantworters ist aus Sicht des Projektteams entbehrlich und verzichtbar und sollte keine Umsetzungsvoraussetzung sein. S. 32
• Eine pflegerische Leitung wird benötigt: für Koordination, als Coach und Mentor und für komplexere Fachfragen. Eine pflegerische Leitung wird für das Team der Cardiolotsen disziplinarisch und fachlich zur Koordination, als Coach und Mentor und für fachspezifische, komplexere Fragestellungen benötigt. S. 35
• Eine ärztliche Leitung für medizinische Nachfragen soll beim Transfer mitgedacht werden. Eine ärztliche Leitung wir d im Falle von ärztlichen, medizinischen Nachfragen benötigt und sollte bei einem Transfer der neuen Versorgungsform in die Regelversorgung, der standardgemäßen Gesundheitsversorgung, mitgedacht werden. S. 35
• Die Finanzierung soll integrativer gedacht werden, mit anteiliger Beteiligung weiterer Sozialversicherungsträger. Bei einer Übertragung in die Regelversorgung ist es daher wichtig, die Finanzierung integrativer zu denken. Die anteilige Beteiligung der genannten Sozialversicherungsträger an der Finanzierung sollte Berücksichtigung finden. S. 36
• Bei Ausweitung auf andere Indikationen müsste die Qualifizierung indikationsspezifisch und in Modulen angepasst werden. Die Qualifizierung der Lotsen müsste jedoch indikationsspezifisch, modulhaft angepasst werden. S. 34
• Arztpraxen und Cardiolotsen sollten ein regionales Netzwerk bilden. Es wäre sinnvoll, wenn die Arztpraxen und die Cardiolotsen ein regionales Netzwerk bilde n, womit ein regelmäßiger Austausch, Weiterentwicklung und das Erreichen eines Qualitätsanspruchs gewährleistet werden. S. 35
• Klinikkonzerne könnten ein zentrales Lotsenbüro einrichten und die Cardiolotsen dezentral einsetzen. Überträgt man diese “Cardiolotsen”-Struktur auf andere Klinikkonzerne könnten sich Kliniken eine zentrale “Steuereinheit” bzw. ein “Lotsenbüro” einrichten und dezentral die Cardiolotsen einsetzen. S. 36
• Unter bestimmten strukturellen Voraussetzungen soll das Modell auf andere Regionen übertragen werden. Unter bestimmten strukturellen Voraussetzungen kann und sollte “Cardiolotse” auf andere Regionen über tragen werden. S. 31
• Für eine Ausweitung sollen die Projektergebnisse mehreren Institutionen zur Verfügung gestellt werden. Zunächst empfiehlt sich für eine Ausweitung, dass die Projektergebnisse mehreren Institutionen zur Verfügung gestellt werden. S. 38
• Ein weiterer Weg in die Versorgung wäre die Aufnahme der Cardiolotsen in die Leitlinien. Eine weitere Möglichkeit zum Transfer in die Versorgung ist, dass Cardiolotsen Teil der Leitlinien werden. S. 38
• Klinikärzte schlagen eine eindeutig festgelegte Kommunikationsstruktur zwischen Cardiolotsen und Klinikärzten vor. Für zukünftige Lotsen -Projekte wurde als Verbesserungsvorschlag der Klinikärzt:inn en eine eindeutig festgelegte Kommunikationsstruktur der Cardiolotsen mit den Klinikärzt:innen geäußert. S. 65
• Ambulante Ärzte wünschen, dass Cardiolotsen aktiv Kontakt zu den Leistungserbringern aufnehmen. Für zukünftige Lotsen- Projekte wäre es aus Sicht der ambulanten Ärzt:innen weiterhin wünschenswert, die Cardiolotsen zu einer aktiven Kontaktaufnahme mit den Leistungserbringer:innen anzuhalten. S. 65

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Die CED-Fachassistenz übernimmt eine Lotsenrolle im Gesundheitssystem und begleitet und lenkt die Patient:innen durch die verschiedenen Fachdisziplinen, auch sektorübergreifend. nimmt die CED- FA aber auch in Deutschland eine wichtige Rolle als Lotse im Gesundheitssystem für die CED- Patient:innen wahr, um sie im Bereich der versc hiedenen Fachdisziplinen, auch sektorübergreifend, begleiten und lenken zu können. S. 8
• Den Patient:innen soll ein geschütztes Umfeld für Gespräche ermöglicht werden, die über die üblichen ärztlichen Kontakte hinausgehen. Ziel der CED -FA ist es, den Patient:innen ein geschütztes Umfeld für Gespräche, die über die üblichen ärztlichen Kontakte hinausgehen, zu ermöglichen. S. 9
• Die medizinischen Betreuungsnotwendigkeiten sollen besser umgesetzt und die empfundene Distanz in der ärztlichen Betreuung überwunden werden. Auf diese Weise soll eine bessere Umsetzung der medizinischen Betreuungsnotwendigkeiten erreicht und die häufig von CED -Patient:innen empfundene Distanz in der ärztlichen Betreuung überwunden werden S. 9
• Die Kontaktschwelle wird gesenkt, die psychosoziale Situation rückt stärker in den Fokus, und es wird Unterstützung im individuellen Krankheitsmanagement angeboten. Die Kontaktschwelle wird durch die Einbeziehung der CED -FA verringert, die psychosoziale Situation der Patient:innen stärker in den Fokus gerückt und eine Unterstützung im individuellen Krankheitsmanagement angeboten. S. 11
• Die ärztliche Verantwortung bleibt bestehen. Sie wird unterstützt und bei beratungsintensiven Situationen ergänzt. Die ärztliche Verantwortung wird dabei nicht gemindert, sondern sinnvoll unterstützt und ggf. insbesondere bei beratungsintensiven Situationen ergänzt. S. 11

Wer lotst:

• Medizinische Fachangestellte Bereits heute werden spezialisierte medizinische Fachangestellte zur Betreuung von Patient:innen mit CED ausgebildet S. 11

Lotse im Betrieb:

• Aufgaben: Erste Anlaufstelle für die Patient:innen, Lotsenfunktion Diese s tellen die erste Anlaufstelle für die Patient:innen dar und können eine "Lotsenfunktion" übernehmen. S. 11
• Aufgaben: Begleitende Tätigkeiten wie Dokumentation, Ernährungs- und Lebensberatung, Terminmanagement und Unterweisung in Injektionstechniken Der Arzt bzw. die Ärztin wird durch Übernahme von begleitenden Tätigkeiten (z.B. Dokumentation, Ernährungs - und Lebensberatung, Terminmanagement, Unterweisung in Injektionstechniken) entlastet. S. 11
• Qualifikation / Schulung: Schulung zusätzlicher Fachkräfte; Zusatzmodul „Biologika“ zur „Versorgungsassistenz CED“ Durch das Projekt werden nicht nur zusätzliche Fachkräfte geschult, sondern auch ein Zusatzmodul "Biologika" zur „Versorgungsassistenz CED“ implementiert. S. 11
• Qualifikation / Schulung: Schulung von 1,5 Tagen in der Studie Ausweitung an die Anforderung der Fortbildung der CED- FA gegenüber der vorgenommenen Schulung von 1,5 Tagen in unserer Studie S. 43
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Termine alle drei Monate in der Interventionsgruppe (Kontrollgruppe: alle sechs Monate) da diese regulär alle drei Monate Termine im Rahmen der Intervention zu absolvieren hatte, während dies b ei der Kontrollgruppe nur alle sechs Monate der Fall war. S. 61
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Sechs mögliche Termine; 78,33 % der Interventionsgruppe nahmen alle sechs wahr Jedoch spricht der hohe Prozentsatz von Patient:innen mit sechs von sechs möglichen Terminen in der Interventionsgruppe (78,33 %) nicht für eine solche Verzerrung. S. 61
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): 79 CED-erfahrene fachärztliche Praxen in Deutschland bei 79 teilnehmenden CED- erfahrenen Praxen in Deutschland zeigt sich hier ein S. 41
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Modellambulanz: von der CED-Fachassistenz koordinierte Sprechstunde in der CED-Spezialambulanz des UKSH Kiel das Modell einer CED -Sprechstunde, die durch nicht -ärztliches Personal (CED Fachassistenz) koordiniert und zusammen mit dem ärztlichen Personal primär betreuend begleitet wird, etabliert. S. 40

Kosten:

• Einsparung / Mehrkosten: Gesamtkosten weitgehend nicht signifikant unterschiedlich; nur in den Monaten 12–18 tendenziell leicht höhere Kosten in der IG2 Die durchschnittlichen Gesamtkosten der TK -Versicherten (IG2 vs. KG2) waren weitgehend im Verlauf nicht signifikant unterschiedlich, nur bei 12 -18 Monaten zeigte n sich tendenziell leicht höhere Kosten in der IG2. S. 5
• sonstige Kostenangabe: Eindeutige Kostenveränderung nur bei den ambulanten Kosten Die gesonderte Betrachtung einzelner Kosten bestandteile lässt ausschließlich hinsichtlich der ambulanten Kosten auf eine eindeutige Veränderung der Kosten durch die Intervention schließen S. 41

Entgelt:

• sonstiger Finanzierungsweg: Vergütung der im Rahmen des Projekts erbrachten Leistungen inklusive Vergütungen der im Rahmen des Projekts erbrachten Leistungen S. 10
• sonstiger Finanzierungsweg: CED-Fachassistenz bisher nicht im EBM-Gebührensystem integriert Trotz der zunehmenden Zahl der fortgebildeten CED- FA sind diese in Deutschland noch nicht Teil der Regelversorgung und somit auch nicht im Gebührensystem des Einheitlichen Bewertungsmaßstabs (EBM) integriert. S. 9
• sonstiger Finanzierungsweg: Empfohlen: Aufnahme der Betreuung durch die CED-Fachassistenz als delegierte Leistung in den EBM Wenn es zur von uns empfohlenen Einführung der zusätzlichen Betreuung durch die CED-FA im Rahmen einer Delegation in den EBM kommen würde, wäre in dem S. 42

Projektgebunden:

• Vergütung / Anreiz für Leistungserbringer: Vergütung für die Betreuung der Interventionsgruppe – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden sowie auf die für die Betreuung der Interventionsgruppe erfolgte Vergütung. S. 41
• besondere Qualifikation / Schulung: Projektschulung der CED-Fachassistenz von 1,5 Tagen – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Ausweitung an die Anforderung der Fortbildung der CED- FA gegenüber der vorgenommenen Schulung von 1,5 Tagen in unserer Studie S. 43

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Die CED-Fachassistenz steht in direkterem Kontakt mit den Patient:innen, ohne größere Hemmschwelle als gegenüber Ärzt:innen. Außerdem steht die CED -FA teilweise im direkteren Kontakt mit den Patient:innen, ohne eine größere Hemmschwelle, wie dies demgegenüber dem Arzt/der Ärztin der Fall sein kan n. S. 8
• Vermutung: Patient:innen mit geringerer Lebensqualität profitieren stärker von der Intervention. In Einklang mit der Vermutung, dass Patient:innen mit einer geringeren Lebensqualität stärker von der Intervention profitieren S. 42

Was für die Übertragung nötig ist:

• Bei der Etablierung zu bedenken: Über 20 % der CED-Fachassistenzen empfanden keine ausreichende ärztliche Wertschätzung, rund 30 % bemängelten fehlende zeitliche und räumliche Ressourcen. Kritisch anzumerken ist allerdings, dass über 20 % der CED -FA keine ausreichende Wertschätzung seitens des Arztes/der Ärztin empfanden und rund 30 % fehlende zeitliche und räumliche Ressourcen bemängelten. S. 41
• Zumindest für Patient:innen mit unterdurchschnittlicher Lebensqualität sollte die Einführung in die Regelversorgung (EBM) und zusätzlich in die ASV-CED erwogen werden. sollte zumindest für diese Gruppe von CED- Patient:innen die Einführung der neuen Versorgungsform in die Regelversorgung (EBM) und zusätzlich auch in die ASV -CED erwogen werden. S. 42
• Der EQ-VAS könnte im Praxisalltag als Entscheidungsgrundlage für die zusätzliche Einbeziehung einer CED-Fachassistenz dienen. Der EQ VAS ließe sich somit leicht in den Praxisalltag integrieren und ggf. als Entscheidungsgrundlage für oder gegen die zusätzliche Einbeziehung einer CED- FA verwenden. S. 42
• Zu diskutieren ist die Forderung einer Fortbildung nach dem Bundesärztekammer-Curriculum „Versorgungsassistenz CED“ (Kurs mit 120 Stunden). Fortbildung des durchführenden Assistenzpersonals nach dem Bundesärztekammer-Kurrikulums für die „Versorgungsassistenz CED“ (ein definierter Kurs mit 120 Stunden) S. 43

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Leitliniengerechte und patientenzentrierte, hausarztbasierte Versorgung von Menschen mit Demenz und ihren pflegenden Angehörigen DemStepCare hatte als hausarztbasiertes Versorgungskonzept eine sowohl leitliniengerechte als auch patient:innenzentrierte Versorgung von Menschen mit Demenz und deren pflegenden Angehörigen zum Ziel. S. 5
• Medizinische und psychosoziale Versorgungsqualität nachhaltig verbessern und häufige Fehlversorgungen reduzieren Es sollten die medizinische und psychosoziale Versorgungsqualität nachhaltig verbessert und häufige Fehlversorgungen reduziert werden. S. 5
• Frühere Diagnose, Heranführung an bestehende Beratungs- und Unterstützungsangebote, stärkere Einbeziehung der Angehörigen und bedarfsgerechter Einsatz spezialisierter Interventionen Hierdurch sollten Patient:innen früher diagnostiziert und an die bestehenden komplementären Beratungs - und Unterstützungsang ebote herangeführt, pflegende Angehörige stärker miteinbezogen und spezialisierte Interventionen (Case Management, Pflegeexpert:innen) bedarfsgerecht eingesetzt werden. S. 10
• Versorgungskrisen sollen im häuslichen Umfeld ohne stationäre Einweisung entschärft werden Durch Beratung und weitere, primär nicht -medikamentöse Maßnahmen, sollte die Krise im häuslichen Umfeld, unter Vermeidung einer stationären Einweisung, entaktualisiert werden. S. 9
• Gefährdete Patientinnen und Patienten kontinuierlich begleiten und durch besseren Zugang zu Leistungen die Versorgungseffizienz steigern Das Ziel des Case Managements war, gefährdete Patient:innen kontinuierlich in der Versorgung zu begleiten sowie durch einen besseren Zugang zu Leistungen die Versorgungseffizienz zu steigern. S. 17
• Hausärztinnen und Hausärzte erhalten bei schwierigen Patientinnen und Patienten bedarfsgerechte Unterstützung, damit stationäre Einweisungen vermieden werden Die Hausärzt:innen erhielten gerade bei schwierigen Patient:innen eine bedarfsgerechte Unterstützung (Case Management und Krisenambulanz), so dass stationäre Einweisungen durch positive ambulante Ve rsorgungsalternativen vermieden werden sollten. S. 18
• Pflegende Angehörige sollen besser unterstützt werden Pflegende Angehörige sollten besser unterstützt werden – ihre Stressbelastung ist ein wichtiger Faktor für die Destabilisierung der Versorgung von Patient:innen im häuslichen Umfeld. S. 18

Wer lotst:

• Pflegefachperson Case Management: Spezialisierte Pflegekräfte mit Zusatzqualifikation Case Management führten die Risikostratifizierung (s. o.) durch S. 17
• Pflegefachperson Vorerfahrungen wurden im Falle einer Versorgungskrise ambulant aufsuchende Pflegeexpert:innen Demenz im multiprofessionellen Team eingesetzt. S. 18

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Spezialisierte Pflegekräfte mit Zusatzqualifikation Case Management Case Management: Spezialisierte Pflegekräfte mit Zusatzqualifikation Case Management führten die Risikostratifizierung (s. o.) durch S. 17
• Qualifikation / Schulung: Für die Weiterqualifizierung von Pflegepersonal zu Case Managern und Pflegeexperten wurde im Projekt ein Manual mit Handlungsanweisungen erarbeitet Bezüglich der Weiterqualifizierung von Pflege personal zu Case Manager :innen und Pflegeexpert :innen, w urden im Rahmen des Innovationsfondsprojektes Handlungsanweisungen in Form eines Manuals erarbeitet S. 15
• Betreuungsschlüssel / Fälle je Lotse: Deutliche Unterschiede im Caseload der Case Manager und Pflegeexperten (keine Zahl angegeben) Vor allen Dingen im Caseload der Case Manager:innen und Pflegeexpert:innen gab es deutliche Unterschiede. S. 138
• Betreuungsschlüssel / Fälle je Lotse: Pflegeexperten betreuten weniger Patienten, diese aber sehr intensiv Dem gegenüber hatten Pflegeexpert:innen weniger Patient:innen, dafür aber sehr intensiv zu betreuen. S. 139
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Risikostratifizierung initial sowie jährlich Durch eine routinemäßige Risikostratifizierung der Versorgungsstabilitä t initial sowie jährlich im weiteren Verlauf der Erkrankung w urden medizinisch, pflegerisch oder ps ychosozial vulnerable Patient:innen und Angehörige identifiziert. S. 16
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Screening mit acht Fragen, ca. zehn Minuten je Patient Bedarfsdeckung, Versorgungssituation über Angehörige ( Demenzspezifisches Screenings zur Versorgungssituation´ [DSV]; zeitlicher Aufwand pro Pa tient:in ca. zehn Minuten) S. 16
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Bei stabiler Versorgung Information über Angebote, Kontaktdaten und Re-Evaluation nach neun Monaten Befanden sich Patient:innen in einer stabilen Versorgungssituation (s. Abb ildung 1), informierten die Case Manager :innen über bestehende regionale Beratungs - und Unterst ützungsangebote, hinterließen Kontaktdaten und vereinbarten einen Termin zur Re -Evaluation in neun Monaten. S. 16
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Weitere Assessments bei instabiler Versorgung, ca. 60 Minuten je Patient NOSGER II als Basisassessment und weitere Fokusassessments wie Cohen -Mansfield-Skala (s. Kap. 2.2.5.3) (zeitlicher Aufwand pro Patient:in ca. 60 Minuten) S. 17
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Patienten mit erhöhtem Versorgungsrisiko sollten einmal im Quartal beim Hausarzt vorstellig werden Zusätzlich sollten alle Patient:innen mit erhöhtem Versorgungsrisiko einmal im Quartal bei den Hausärzt:innen vorstellig werden. S. 17
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Krisen meist innerhalb von drei Wochen: 3–4 Hausbesuche in Woche 1, 2 in Woche 2, 1 in Woche 3 Bisherige Erfahr ungen zeigten, dass ein Großteil der ambulanten Krisen innerhalb von drei Wochen (drei bis vier Hausbesuche in der ersten Woche, zwei Hausbesuche in der zweiten Woche, ein Hausbesuch in der dritten Woche) entaktualisiert werden können. S. 18
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Krisenambulanz im Zwei-Schicht-System mit zeitweiser nächtlicher Bereitschaft Die Ambulanz arbeitete im Zwei- Schicht System inklusive zeitweise nächtlicher Bereitschaft, so dass eine erweiterte Erreichbarkeit gewährleistet war. S. 18
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Zuschaltung weiterer Teammitglieder (z. B. Facharzt Psychiatrie) per Tablet beim Hausbesuch Anhand bereits etabli erter digitaler Kommunikationsmö glichkeiten konnten multiprofessionelle Teammitglieder (z. B. Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie) über mobile Tablets bedarfsweise vor Ort „zugeschaltet“ werden S. 18
• Betreuungsdauer: Behandlung durch den Krisendienst bis zur Entschärfung der akuten Versorgungskrise Patient:innen mit akuter Versorgungskrise wurden bis zur Entaktualisierung durch den ambulant-aufsuchenden Krisendienst ( s. u.) behandelt. S. 17
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Case Manager waren hausärztlichen Praxen zugeordnet dass die Case Manager:innen den hausärztlichen Praxen zugeordnet waren S. 139
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Case Management im Projekt modular an die Krisenambulanz angegliedert Das Case Management und die damit einhergehende Risikostratifizierung und risikoadaptierte Begleitung wurden im Rahmen des Projektes modular an die Krisenambulanz angegliedert. S. 15
• Aufgaben: Risikostratifizierung durch pflegerische Case Manager in enger Kooperation mit Hausärzten Die Risikostratifizierung erfolgte durch pflegerische Case Manager:innen in enger Kooperation mit den Hausärzt:innen. S. 16
• Aufgaben: Bei instabiler Versorgung kontinuierliche fachliche Unterstützung in Abstimmung mit Hausärzten Bei instabiler Versorgungssituation (gelb) b oten die Case Manager :innen kontinuierliche fachliche Unterstützung an und nahmen diese in enger Abstimmung mit de n Hausärzt:innen wahr. S. 8
• Aufgaben: Kontakt zu Verantwortlichen im Versorgungsprozess und direkte Terminkoordination Die Case Manager:innen standen in Kontakt zu den jeweiligen für den Versorgungsprozess verantwortlichen Personen und koordinier ten direkt für die Patient:innen Termine. S. 17
• Aufgaben: Überwachung der Umsetzung der Leistungen und Evaluation der Prozesse Dabei überwachten die Case Manager:innen die Umsetzung dieser Leistungen und evaluierten die Prozesse S. 17
• Aufgaben: Aufbau von Hilfenetzwerken als zentrale Aufgabe Der Aufbau von Hilfenetzwerken war in allen Arbeitskontexten der Case Manager:innen und Pflegexpert:innen eine zentrale Aufgabe. S. 139
• Aufgaben: Krisenambulanz als aufsuchendes multiprofessionelles Team aus Pflegeexperten für Demenz, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychologe und Sozialdienst b. Die Krisenambulanz bestand aus einem multiprofessionellen Team (Pflegeexpert :innen für Demenz, Fachärzt:in für Psychiatrie und Psychotherapie, Psycholog :in, Sozialdienst), das aufsuchend tätig ist. S. 9
• Aufgaben: Pflegeexperten hatten den primären Kontakt zu Patienten und Angehörigen Den primären Kontakt zu Patient:innen und Angehörigen hatten die Pflegeexpert :innen. S. 9
• Aufgaben: Mitbetreuung bei stationärer Aufnahme durch Bezugs-Pflegeexperten für zügige Entlassung und ambulante Weiterversorgung wurden Patient :inen und Angehörige durch die Bezugs-Pflegeexpert:innen mitbetreut, um eine zügige Entlassung und fachliche ambulante Weiterversorgung zu ermöglichen. S. 18

Kosten:

• Einsparung / Mehrkosten: Interventionskosten (Case Management, Krisenambulanz u. a.) höher als in KG1, ohne signifikant weniger Krankenhaustage bzw. -einweisungen Management, Krisenambulanz etc.) überstiegen die Kosten der KG1 bei gleichzeitig nicht (signifikant) verringerten Krankenhaustagen bzw. -einweisungen. S. 141
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Keine Kosten-Nutzen-Effizienz der Intervention Aus gesundheitsökonomischer Sicht kann von keiner Kosten-Nutzen-Effizienz der Intervention ausgegangen werden. S. 141
• sonstige Kostenangabe: Erwartung zu Projektbeginn: höhere Versorgungsqualität und -effizienz bei mindestens gleichbleibenden direkten Krankheitskosten Somit wurde zu Projektbeginn damit gerechnet, dass die Versorgungsqualität und -effizienz bei mindestens gleichbleibenden Kosten signifikant gesteigert werden kann, gemessen an direkten Krankheitskosten. S. 15

Entgelt:

• Projektförderung: Finanzierung durch den Innovationsfonds mit Bundesmitteln Das durch den Innovationsfonds mit Bundesmitteln finanzierte innovative Versorgungsmodell DemStepCare S. 8
• Selektivvertrag § 140a SGB V: Einschreibung der Patienten zusätzlich in die besondere Versorgung bei den vertragsschließenden Krankenkassen in die Studie für alle teilnehmenden Patient:innen und zusätzlich in die besondere Versorgung bei den S. 42
• Selektivvertrag § 140a SGB V: Für die Zukunft denkbar: Vertrag zur besonderen Versorgung zwischen regionalen Hausarztnetzen und Krankenkassen rechtlicher Sicht könnte diese Art der koordinierten Kooperation durch einen Vertrag zur besonderen Versorgung zwischen regionalen Hausärzt:innennetzen und den Krankenkassen erzielt werden. S. 15
• sonstiger Finanzierungsweg: Abrechnung der Leistungen über MEDI Südwest GmbH MEDI Südwest GmbH Abrechnung Leistungen S. 6
• sonstiger Finanzierungsweg: Mögliche Finanzierung der ambulanten Strukturen durch weniger Krankenhausbehandlungen Eine Finanzierung der verbesserten ambulanten Strukturen könnte durch eine Reduktion der Krankenhausbehandlungen möglich sein. S. 14

Projektgebunden:

• Fördermittel / Projektmittel: Innovationsfondsfinanzierte Versorgungsform insgesamt – Bericht: entfällt ohne Projekt Zum jetzigen Zeitpunkt ist keine Fortführung bzw. Weiterentwicklung des Projektes geplant. S. 43
• besondere Qualifikation / Schulung: Schulungen für die verschiedenen Berufsgruppen – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Für die Etablierung der neuen Behandlungsstrukturen und Prozesse in der Regelversorgung bedarf es der Finanzierung der Schulungen für die verschiedenen Berufsgruppen S. 15
• Vergütung / Anreiz für Leistungserbringer: Dokumentationsaufwandpauschalen für Leistungserbringende – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden der Dokumentationsaufwandpauschalen für die Leistungserbringenden S. 15
• sonstiges: Elektronische Fallakte – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden der Implementierung einer elektronischen Fallakte sowie der Finanzierung des Case Managements und der multiprofessionellen Krisenambulanz S. 15
• Projekt- oder Studienpersonal: Personal für Case Management und multiprofessionelle Krisenambulanz – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden der Implementierung einer elektronischen Fallakte sowie der Finanzierung des Case Managements und der multiprofessionellen Krisenambulanz S. 15
• besondere Qualifikation / Schulung: Manual mit Handlungsanweisungen zur Weiterqualifizierung – Bericht: bleibt bestehen w urden im Rahmen des Innovationsfondsprojektes Handlungsanweisungen in Form eines Manuals erarbeitet, die bei einer Ausrollung des Projektes auf andere Regionen, zur Verfügung gestellt und übernommen werden können. S. 15

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Umsetzungspotenzial hängt wesentlich von der Akzeptanz der Hausärzte und der praktischen Umsetzbarkeit von Risikostratifizierung, Case Management und Krisenambulanz ab Das Umsetzungspotenzial von DemStepCare hing wesentlich ab von der Akzeptanz der neuen Versorgungsform von den Hausärzt:innen sowie von der praktischen Umsetzbarkeit von Risikostratifizierung, Case Management und Krisenambulanz. S. 14
• Wichtigste innovative Elemente: risikoabhängiger Behandlungsalgorithmus und ambulanter Krisendienst Wichtigste innovative Aspekte der neuen Versorgungsform waren die Etablierung eines Versorgungsrisiko-abhängigen Behandlungsalgorithmus sowie eines ambulanten Krisendienstes. S. 18
• Hinweise auf Wirksamkeit ambulanter, nicht-medikamentöser, pflegeexpertenbasierter Verhaltensmodulation als Grundlage des Krisendienstes Dabei gibt es gute Hinweise, dass eine ambulante, nicht-medikamentöse, Pflegeexpert:innen-basierte Verhaltensmodulation effektiv ist S. 18
• Telemedizinische Zuschaltung ist besonders im ländlichen Raum eine wichtige Unterstützung der aufsuchenden Pflegeexperten was gerade im ländlichen Raum eine wichtige Unterstützung der aufsuchend agierenden Pflegeexpert:innen darstellt. S. 18
• Hervorzuheben ist die Betreuung durch das Case Management als feste Ansprechperson; auch Angehörige fühlten sich besser unterstützt Gerade die Betreuung durch das Case -Management in der Funktion als Ansprechpartner :innen kann dabei hervorgehoben werden – auch Angehörige fühlten sich durch dieses Interventionselement besser unterstützt. S. 142
• Interprofessionelle Zusammenarbeit von Hausärzten und Case Managern/Pflegeexperten wurde von beiden Seiten als Gewinn wahrgenommen Ebenfalls als Gewinn wurde die interprofessionelle Zusammenarbeit von Hausärzt :innen und Case -Manger:innen/Pflegeexpert:innen von beiden Seiten wahrgenommen S. 142
• Hausärztliche Versorgung kann erheblich von systematischer Einbettung in multiprofessionelle Strukturen profitieren In Summe lässt sich ableiten, dass die hausärztliche Versorgung in erheblichem Umfang von einer systematischen Einbettung in multiprofessionelle Strukturen profitieren kann. S. 43

Was für die Übertragung nötig ist:

• Auf Grundlage der Evaluation keine Empfehlung zur Übernahme in die Regelversorgung Auf Grundlage der wissenschaftlichen Evaluation der Intervention kann somit keine Empfehlung zur Übernahme des DemStepCare -Programms in die Regelversorgung ausgesprochen werden. S. 43
• Für die Regelversorgung müssen Schulungen der Berufsgruppen finanziert werden Für die Etablierung der neuen Behandlungsstrukturen und Prozesse in der Regelversorgung bedarf es der Finanzierung der Schulungen für die verschiedenen Berufsgruppen S. 15
• Ebenso nötig: Dokumentationspauschalen, elektronische Fallakte sowie Finanzierung von Case Management und Krisenambulanz der Dokumentationsaufwandpauschalen für die Leistungserbringenden, der Implementierung einer elektronischen Fallakte sowie der Finanzierung des Case Managements und der multiprofessionellen Krisenambulanz. S. 15
• Ärztenetze können als Multiplikatoren fungieren Beispielsweis e sind vielerorts Hausärzt:innen in Ä rzt:innennetzen organisiert, welche als Multiplikatoren fungieren können. S. 15
• Case Management kann als Modul an bestehende Strukturen angegliedert werden, wenn keine Krisenambulanz möglich ist das Case Management als ein Modul der V ersorgung zu betrachten und an bestehende Strukturen (z. B. Einrichtungen des Sozialdiensts, psychosoziale Kontaktstellen) anzugliedern, sollte die Etablierung einer multiprofessionellen Krisenambulanz nicht möglich sein. S. 15
• Flächendeckende Krisenambulanzen sind eine finanzielle und organisatorische Herausforderung Die flächendeckende Etablierung von multiprofessionellen Krisenambulanzen stellt zwar eine finanzierungstechnische und organisatorische Herausforderung dar. S. 15
• Krisenambulanz kann je nach Region an MVZ, Psychiatrische Institutsambulanz, geriatrische Klinik oder Hausarztnetze angegliedert werden Nach regionalen Gegebenheiten könnte die Krisenambulanz auch an ein Medizinisches Versorgungszentrum, eine Psychiatrische Institutsambulanz, eine geriatrische Klinik oder Hausärzt:innennetze angegliedert werden. S. 15
• Erfahrungen können zur Entwicklung eines DMP Demenz beitragen Die Erfahrungen aus dem Versorgungsalltag der neuen Versorgungsform können zu einer Entwicklung eines ‚DMP-Programms Demenz‘ beitragen. S. 15
• Empfohlen wird eine jährliche pharmazeutische Medikationsanalyse plus anlassbezogene Analysen Eine jährliche umfassende pharmazeutische Medikationsanalyse, ergänzt um anlassbezogene Medikationsanalysen wie z. B. bei Krankenhausaufenthalt oder Stürzen, ist gemäß den Ergebnissen der DemStepCare-Studie bei Patient:innen mit Demenz zu empfehlen. S. 141
• Digitale Datenbasis und digitale Kommunikation müssen dringend etabliert werden Zur Effizienzsteigerung muss die digitale Datenbasis und digitale Kommunikation dringend etabliert werden. S. 141

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Die sektoren- und phasenübergreifende Versorgung soll die Belastung und psychische Folgeerkrankungen senken, den Zugang zu Unterstützungsangeboten verbessern und langfristig Krankheitsfolgekosten reduzieren. Ziel dieser sektoren- und phasenübergreifenden Versorgung ist eine Reduktion der Belastung, eine Reduktion von psychischen Folgeerkrankungen, ein optimierter Zugang zu Unterstützungsangeboten und langfristig auch die Reduktion von Krankheitsfolgekosten sowohl für den ET als auch für alle zugehörigen FM. S. 9
• Die Familien sollen befähigt werden, die Situation weiter selbstständig zu bewältigen. Ziel ist es, die F zur weiteren eigenständigen Bewältigung der Situation zu befähigen. S. 9
• Primäres Ziel ist eine qualitative Verbesserung der Versorgung hoch belasteter Familien. Primäres Ziel der neuen Versorgungsform Familien -SCOUT ist eine qualitative Verbesserung der Versorgung von hoch belasteten F mit krebserkranktem E und minderjährigen K. S. 42

Wer lotst:

• Sozialarbeit / Sozialpädagogik die Familien-Scouts sind speziell geschulte Sozialarbeiter*innen/Sozialpädagog*innen S. 48

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Manualisiertes Training für Fachkräfte der Sozialen Arbeit mit Berufserfahrung in der Onkologie und in systemischer Beratung Die Intervention folgt einem standardisierten Interventionsmanual, das in einem manualisierten Training an Fachkräfte aus dem Bereich der Sozialen Arbeit mit beruflicher Erfahrung in der Onkologie und in systemischer Beratung zu vermitteln ist. S. 143
• Qualifikation / Schulung: Im Überbrückungsvertrag sind Qualifikation, Umfang und Inhalt einer speziellen Schulung sowie die Fachaufsicht festgelegt Qualifikation (z.B. Sozialpäd agog*innen) und Qualifizierung (Umfang und Inhalt einer speziellen Schulung) der Leistungserbringer werden klar definiert. Die Fachaufsicht wird definiert. S. 51
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Niedrigschwellig, unter anderem durch Hausbesuche und telemedizinische Angebote Die Begleitung wird zudem niedrigschwellig umgesetzt, z.B. durch Hausbesuche und telemedizinische Angebote, um die Inanspruchnahme der Begleitung für F zu vereinfachen. S. 49
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Telemedizinische Leistungen wie Videosprechstunden sind Vertragsbestandteil Telemedizinische Leistungen sind z.B. al s Videosprechstunden explizit Bestandteil des Vertrages S. 51
• Betreuungsdauer: Intervention über neun Monate (Studie) Nach Abschluss der neunmonatigen Intervention konnte keine Nachbeobachtung mehr durchgeführt werden. S. 43
• Betreuungsdauer: Begleitung über den Tod der Versicherten hinaus, durch Pauschale ermöglicht Die Vergütung erfolgt über eine festgelegte Pauschale. Damit kann auch Begleitung über den Tod der Versicherten hinaus gewährleistet werden. S. 51
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): In Düsseldorf an der Uniklinik angestellt, dem Klinischen Institut für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie zugeordnet Hier sind die Familien- Scouts an der Uniklinik angestellt und dem Klinischen Institut für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie zugeordnet. S. 45
• Aufgaben: Kontinuierliche, koordinierende Ansprechperson über alle Krankheitsphasen; organisiert organisatorische und emotionale Unterstützung über Sektoren und Unterstützungsbereiche hinweg Der Familien-Scout, der als kontinuierliche und koordinierende Ansprechperson über alle Phasen der Erkrankung zur Verfügung steht und sowohl organisatorische als auch emotionale Unterstützung aus den verschiedenen Sektoren und sozialen Unterstützungsbereichen organisieren kann S. 49
• Aufgaben: Unterstützung in Alltagsorganisation (inkl. finanzieller Absicherung), offener Kommunikation und emotionaler Krankheitsbewältigung Eine feste Ansprechperson unterstützt die F in den Dimensionen Alltagsorganisation (inkl. finanzielle Absicherung), offene Kommunikation und emotionale Krankheitsbewältigung. S. 4
• Aufgaben: Kennt Unterstützungsmöglichkeiten aus anderen Sozialgesetzbüchern und verschafft Zugang zu ihnen Die feste Ansprechperson kennt auch Unterstützungsmöglichkeiten aus anderen SGB und verschafft Zugang zu diesen. S. 49
• Aufgaben: Bedarfsorientierte Leistung nach Assessment, standardisierte elektronische Dokumentation Die Leistung erfolgt nach entsprechendem Assessment bedarfsorientiert. Die Leistung wird standardisiert elektronisch dokumentiert. S. 51
• Aufgaben: Vorbereitung von Kindern und gesundem Elternteil auf den bevorstehenden Tod und Unterstützung nach dem Versterben K und GT auf den bevorstehenden Tod vorzubereiten und nach dem Versterben unterstützen zu können stellt ein wesentliches innovatives Merkmal einer integrierten Versorgung dar. S. 49

Kosten:

• Einsparung / Mehrkosten: IG tendenziell mit größerem Effekt und mehr QALYs, aber auch mit tendenziell höheren Kosten Die gesundheitsökonomische Evaluation in Form der CEA und CUA hat gezeigt, dass die IG tendenziell mit einem größeren Effekt und mit mehr QALYs als die KG assoziiert ist, aber auch mit tendenziell höheren Kosten. S. 43
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: ICER 50.310,96 € je zusätzlicher Familie mit HADS-Reduktion ≥1,6 Der ICER von € 50.310,96 pro zusätzliche F, die eine Reduktion von ≥1.6 im HADS zwischen T0 und T2 hatte, spiegelt hierbei nur unvollständig die Effizienz der Intervention wider S. 43
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Kosteneffektivität mit ca. 45 % Wahrscheinlichkeit bei 50.000 € und ca. 90 % bei 150.000 € Zahlungsbereitschaft So zeigte sich, dass eine Zahlungsbereitschaft von 50000€ zu einer Wahrscheinlichkeit von ungefähr 45% und eine Zahlungsbereitschaft von 150000€ zu einer Wahrscheinlichkeit von ungefähr 90% führt, dass die Intervention kosten-effektiv ist. S. 140
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: ICUR 239.522,38 € je gewonnenem QALY Als Ergebnis der CUA wurde ein ICUR von 239522.38€ pro gewonnenem QALY zwischen T0 und T2 geschätzt. S. 140
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Bei Zahlungsbereitschaftsgrenzen von 20.000 €, 50.000 € und 100.000 € je QALY nicht kosteneffektiv Der ICUR war für gängige Zahlungsbereitschaftsgrenzen (20.000€, 50.000€ und 100.000€ pro zusätzlichem gewonnenen QALY) nicht kosten-effektiv. S. 140

Entgelt:

• Projektförderung: Förderung als neue Versorgungsform durch den Innovationsfonds des G-BA Im Rahmen der Förderung „neuer Versorgungsformen“ durch den Innovationsfonds des G-BA konnte erstmalig in Deutschland mit der Studie Familien-SCOUT eine aufsuchende, sektoren- und krankheitsphasenübergreifende, komplexe Intervention S. 37
• Selektivvertrag § 140a SGB V: Vertrag nach §140a als rechtliche Grundlage für die Teilnehmenden der Interventionsgruppe Mit den beteiligten GKV und den KP wurde ein Vertrag nach §140a gestaltet, der zunächst als rechtliche Grundlage für die TN der IG diente. S. 46
• Selektivvertrag § 140a SGB V: Überbrückungsvertrag mit TK und AOK, verlängert bis 30.06.2023; Vertragspartner Unikliniken Aachen, Bonn, Düsseldorf; weitere Kassen beigetreten Auf dieser Grundlage wurde gemeinsam mit den Konsortialpartnern und federführend mit der TK und der AOK ein Überbrückungsvertrag geschlossen und inzwischen bis zum 30.06.2023 verlängert. S. 46
• Pauschale: Vergütung über eine festgelegte Pauschale Die Vergütung erfolgt über eine festgelegte Pauschale. S. 51

Projektgebunden:

• Fördermittel / Projektmittel: Finanzierung der Versorgung über die Studie (Innovationsfonds) – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Um die Lücke zwischen Rekrutierungsende und einer etwaigen Übernahme in die Regelversorgung zu schließen, konnte die weitere Unterstützung der betroffenen F im Rahmen eines Überbrückungsvertrages nach § 140a sichergestellt werden. S. 51
• besondere Qualifikation / Schulung: Schulung neuer Familien-Scouts laut Studien-Manual – Bericht sagt nichts dazu Zwei neue Familien-Scouts wurden für den Bonner Raum laut Studien-Manual geschult. S. 45
• studienbedingter Aufwand: Studienmonitoring zur Vergleichbarkeit der Intervention an den Standorten – Bericht sagt nichts dazu Das Studienmonitoring sorgte dafür, dass die Intervention an beiden Standorten vergleichbar war. S. 45

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Mögliche Wirkfaktoren: feste Ansprechperson, Eingangsassessment für bedarfsorientierte Versorgung, aufsuchendes Setting und multidimensionale Unterstützung. Der Wirksamkeit von Familien- SCOUT könnten verschiedene Faktoren zugrunde li egen: Die feste Ansprechperson, das Eingangsassessment, das eine bedarfsorientierte Versorgung ermöglicht, das aufsuchende Setting und die multidimensionale Unterstützung in organisatorischer, emotionaler und kommunikativer Hinsicht. S. 5
• Erst wenn organisatorische Dinge geregelt oder erleichtert sind, entsteht Spielraum für emotionale Krankheitsbewältigung und offene Kommunikation. Erst wenn in den oft stark überforderten F die organisatorischen Dinge geregelt oder erleichtert sind, gibt es Spielraum für die emotionale Krankheitsbewältigung und eine offene Kommunikation über die Erkrankung S. 50
• Die Intervention auf Familienebene ist wahrscheinlich besonders effektiv, weil sich die Belastungen von Eltern und Kindern gegenseitig verstärken. Da sich die Belastung der E und der K wechselseitig verstärkt, ist wahrscheinlich gerade die Intervention auf Familienebene (auch im Sinne des an Krebs erkrankten Elternteils selber) besonders effektiv. S. 49
• Förderlich für die Machbarkeit ist die flexible, an den Bedürfnissen der Familie ausgerichtete Gestaltung der Intervention. Als förderlicher Faktor der Machbarkeit hat sich die flexible und an den Bedürfnissen der F ausgerichtete Gestaltung der Intervention erwiesen. S. 44
• Familien sollten so früh wie möglich nach der Diagnose auf die Intervention aufmerksam gemacht werden. dass die F so früh wie möglich nach der Diagnosestellung auf die Intervention aufmerksam gemacht werden sollten S. 44
• Der Zugang aus dem medizinischen Behandlungssystem und der aufsuchende Zugang sind von zentraler Bedeutung. scheint sowohl der Zugang aus dem medizinischen Behandlungssystem als auch der aufsuchende Zugang von zentraler Bedeutung. S. 44
• Grundvoraussetzung für den Einschluss ist, onkologische Patientinnen und Patienten nach minderjährigen Kindern zu fragen. Die Grundvoraussetzung für den Einschluss von F in das Familien-SCOUT Programm ist, die betroffenen onkologischen Patient*innen nach minderjährigen K zu fragen, um sie in ihrer Elternrolle zu identifizieren. S. 49
• Hemmend wirkt, wenn die Krebserkrankung nur eines von mehreren psychosozialen Problemen der Familie ist. Als hemmende Faktoren der Machbarkeit und des Gelingens der Intervention haben sich Situationen gezeigt, in denen die Krebserkrankung eine von multiplen psychosozialen Problemen innerhalb der Familie darstellt. S. 138
• Förderlich für die Implementierung ist vor allem ein bestehendes professionelles Netzwerk. Als förderlicher Faktor der Implementierung hat sich v.a. ein vorhandenes professionelles Netzwerk zu z.B. Krebszentren, Krebsberatungsstellen, Selbsthilfegruppen, Kliniken, Wohlfahrtsverbänden, Fach- und Hausarztpraxen, Psychoonkologie, Pflege - und Sozialdiensten, Hospizen und Einrichtungen der Jugendhilfe erwiesen. S. 138
• Förderlich ist die Möglichkeit für die Familien-Scouts, an Fall- und Teamsupervisionen teilzunehmen. Darüber hinaus förderlich für den Aufbau des Familien-SCOUT-Teams und die Durchführung der Intervention ist die Möglichkeit zur Teilnahme an Fall- und Teamsupervisionen für die Familien-SCOUTs. S. 138

Was für die Übertragung nötig ist:

• Die Onkologie-Vereinbarung soll um ein Datenfeld zur familiären Situation ergänzt werden. Daher sollte die bestehende Vereinbarung über die qualifizierte ambulante Versorgung krebskranker Patient*innen „Onkologie Vereinbarung“ (zuletzt geändert am 25.11.2020) in Anhang 1 (Muster für den Inhalt der Dokumentation) um ein Datenfeld zur Erfassung der familiären Situation S. 51
• Der Überbrückungsvertrag nach §140a soll weitergeführt und weiteren Regionen und Krankenkassen empfohlen werden. Der bereits bestehende Überbrückungsvertrag nach §140a sollte weitergeführt werden und weiteren Regionen und Krankenkassen zur Teilnahme empfohlen werden. S. 51
• Ein Selektivvertrag reicht auf Dauer nicht aus. Auch wenn der Impuls zu einer Weiterentwicklung der GKV -Versorgung insgesamt genutzt werden soll, greift ein Selektivvertrag auf Dauer zu kurz. S. 52
• Der Gesetzgeber soll unter Einbindung verschiedener Kostenträger eine bundesweite, einheitliche Lotsenregelung im SGB V schaffen. Unter Berücksichtigung sozialpolitischer Aspekte und unter Einbindung verschiedener Kostenträger (z. B. Jugendämter und Rentenversicherungsträger) sollte der Gesetzgeber eine bundesweite und einheitliche Lösung zum Thema Lotsen im SGB V verankern. S. 52
• Leistungsrechtlich soll geprüft werden, unter welchen Umständen Leistungen über den Tod der Versicherten hinaus für Hinterbliebene möglich sind. Leistungsrechtlich sollte geprüft werden, unter welchen Umständen Leistungen über den Tod des Versicherten hinaus für seine Hinterbliebenen gewährt werden können. S. 52
• Bei einer Überführung über §119 SGB V muss die aufsuchende Arbeit durch Hausbesuche erhalten bleiben. Der aufsuchende Charakter der Intervention müsste gewahrt bleiben durch die Möglichkeit von Hausbesuchen. S. 52
• Für eine flächendeckende Ausbreitung braucht es regionale Netzwerke und Standorte mit einem Versorgungsradius von höchstens 30–50 km. Dazu bedarf es regionaler Netzwerke und Familien- Scout-Standorte, die jeweils ein Gebiet mit einem Radius von maximal 30-50 km versorgen können, damit Hausbesuche realisierbar bleiben. S. 50
• Die Manualisierung gilt als wesentliche Voraussetzung für die Übertragbarkeit. Zur Qualitätssicherung der neuen Versorgungsform und als wesentliche Voraussetzung für ihre Übertragbarkeit wurde die Intervention manualisiert S. 45
• Die Intervention wäre in Einrichtungen von Wohlfahrtsverbänden, in psychoonkologischen Abteilungen von Krebszentren oder in Krebsberatungsstellen umsetzbar. dass die Intervention in Einrichtungen in der Trägerschaft von Wohlfahrtsverbänden, in psychoonkologischen Abteilungen von Krebszentren oder in Krebsberatungsstellen implementierbar wäre. S. 45
• Ein zu großes finanzielles Risiko und eine Vertragslaufzeit von 13 Monaten verhinderten in Bonn die Einstellung von Personal. Die kaufmännische Direktion empfand das finanzielle Risiko zu groß und die Laufzeit des ersten Vertrages (1.1.2021-31.1.2022 - 13 Monate) zu kurz, um Personal einzustellen. S. 45

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Akuten sozial-pflegerischen Bedarf direkt abdecken oder die nötigen Hilfen im Sinne einer Lotsenfunktion organisieren, damit die Patientinnen und Patienten möglichst schnell in ihr Lebensumfeld zurückkehren oder ein passendes Versorgungssetting finden. GeriNoVe zielte auf eine Überwindung der o. g. Defizite ab, indem es entweder den akut bestehenden sozial-pflegerischen Bedarf direkt abdeckte oder aber die benötigten Hilfen im Sinne einer Lotsenfunktion organisierte S. 10
• Eine Versorgungslücke schließen für alte Menschen mit akutem sozial-pflegerischem Versorgungsbedarf ohne medizinische Indikation für eine Krankenhausbehandlung. Versorgungslücke für alte Menschen zu schließen, die einen akut auftretenden sozial pflegerischen Versorgungsbedarf ohne eine medizinische Indikation für eine Krankenhausbehandlung aufweisen. S. 10
• Angemessene, niederschwellige und zeitnahe Versorgung in sozial-pflegerischen Notsituationen. Folglich ging es darum, ältere bzw. hochaltrige Menschen in sozial-pflegerischen Notsituationen angemessen, niederschwellig und zeitnah zu versorgen. S. 10
• Die Selbständigkeit der Patientinnen und Patienten bestmöglich erhalten bzw. stabilisieren. Zudem fokussierte GeriNoVe darauf, die Selbständigkeit der Patient*innen bestmöglich zu erhalten bzw. zu stabilisieren. S. 10
• Unnötige, kostenintensive Krankenhausbehandlungen reduzieren, wenn auch nicht gänzlich vermeiden. Zudem besteht die Möglichkeit, unnötige, kostenintensive Krankenhausbehandlungen durch GeriNoVe, wenn au ch nicht gänzlich zu vermeiden, so doch zu reduzieren. S. 46

Wer lotst:

• Sozialarbeit / Sozialpädagogik Systematisches sowie strukturiertes Case-Management mit umfassenden Kenntnissen sozialrechtlicher Bedingungen im Falle von Pflegebedürftigkeit, daher sowohl von Sozialer Arbeit als auch von Pflege realisierbar S. 142
• Pflegefachperson daher sowohl von Sozialer Arbeit als auch von Pflege realisierbar S. 142

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Case-Management mit umfassenden Kenntnissen sozialrechtlicher Bedingungen bei Pflegebedürftigkeit Systematisches sowie strukturiertes Case-Management mit umfassenden Kenntnissen sozialrechtlicher Bedingungen im Falle von Pflegebedürftigkeit S. 142
• Aufgaben: In Entlassungsgesprächen Optionen zur Um- bzw. Neugestaltung des Versorgungssettings aufzeigen Laut Pflegedokumentation geht es in den Entlassungsgesprächen vorrangig darum, verschiedene Optionen zur Um - bzw. Neugestaltung des jeweiligen Versorgungssettings aufzuzeigen. S. 43
• Aufgaben: Beratung zur Versorgung mit und Nutzung von Hilfsmitteln (z. B. Rollatoren, Pflegebetten, Duschstühle) Einen weiteren Beratungsschwerpunkt bildet die Versorgung mit sowie die Nutzung von Hilfsmitteln wie beispielsweise Rollatoren, Pflegebetten oder auch Duschstühlen. S. 43
• Aufgaben: Beratung zu sozialrechtlichen Leistungen: Pflegegrad-Einstufung bzw. Höherstufung, Pflegegeld, weitere Unterstützungsmöglichkeiten Im Hinblick auf sozialrechtliche Leistungsbezüge geht es vor allem um Einstufung in einen Pflegegrad bzw. eine entsprechende Höherstufung sowie um Möglichkeiten des Bezugs von Pflegegeld sowie weiterer sozialrechtlicher Unterstützungsmöglichkeiten. S. 43
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Kontaktaufnahme zu Angehörigen bei Entlassung bei 71,8 % (n=425) der Patientinnen und Patienten Bei mehr als zwei Drittel (n=425; 71,8 %) der Patient*innen erfolgt bei Entlassung auch eine Kontaktaufnahme zu Angehörigen. S. 43
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Anrufe bei ambulanten Pflegediensten wegen Weiterversorgung: durchschnittlich 0,21 (Minimum 0, Maximum 23) Durchschnittlich wurde 0,21 (sd=1,325) Mal bei ambulanten Pflegediensten wegen der Weiterversorgung angerufen. Das Minimum liegt bei 0; das Maximum bei 23 Anrufen. S. 43
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Anrufe bei Einrichtungen der Kurzzeitpflege: durchschnittlich 3,17 (Minimum 0, Maximum 60 Versuche) Bei Einrichtungen der Kurzzeitpflege wurde durchschnittlich 3,17 (sd=8,357) Mal angerufen, wobei das Minimum bei 0 und das Maximum bei 60 Versuchen liegt. S. 43
• Betreuungsdauer: Avisierte Verweildauer von 5 auf 6,5 Tage erhöht Ferner kam es zu einer Erhöhung der avisierten Verweildauer von 5 auf 6,5 Tage, da sich zeigte, dass die pandemiebedingten Restriktionen die Nachsorgemöglichkeiten der GeriNoVe-Patient*innen einschränkten. S. 13
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Am Standort der Krankenhaus-Tochtergesellschaft 14 Nothelfer GmbH in Weingarten (Konsortialführer Klinikum Friedrichshafen) Der Konsortialführer zeichnete für die Implementierung und Durchführung des Projekts am Standort seiner Tochtergesellschaft Krankenhaus 14 Nothelfer GmbH in Weingarten verantwortlich. S. 5
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Zugang ausschließlich über Hausarztpraxen, Krankenhausnotaufnahmen und ambulante Pflegedienste Patient*innen konnten ausschließlich über professionelle (ambulante) Versorgungsinstanzen ins GeriNoVe gelangen, d. h. über Hausarztpraxen, Krankenhausnotaufnahmen und ambulante Pflegedienste. S. 10

Kosten: im Bericht nichts dazu gefunden

Entgelt:

• Projektförderung: Förderung vom 01.01.2019 bis 30.06.2022 und wurde vom 01.01.2019 bis zum 30.06.2022 gefördert. S. 10
• sonstiger Finanzierungsweg: Nach dem Projekt: Finanzierung je nach gesetzlichem Versorgungsauftrag des jeweiligen Kostenträgers (SGB V / SGB XI), analog zu den Kurzzeitpflegeregelungen kann eine Finanzierung in Abhängigkeit vom gesetzlichen Versorgungsauftrag des jeweiligen Kostenträgers erwogen werden wie es bei den gesetzlichen Kurzzeitpflegeregelungen erfolgt ist. S. 47
• sonstiger Finanzierungsweg: Aufenthalte wegen sozialpflegerischer Notfälle könnten über SGB XI finanziert werden Diese Aufenthalte könnten über SGB XI finanziert werden. S. 47

Projektgebunden:

• eigens gebaute Software / Plattform: Spezielles Softwaresystem Geri-Doc – Bericht sagt nichts dazu prozesse Prozesse sowie eines speziellen Softwaresystems (Geri-Doc). S. 9
• sonstiges: Räumliche Herstellung der Versorgungseinheit als Containerbau – Bericht sagt nichts dazu Räumliche Herstellung und Ausstattung der neuen Versorgungseinheit (Containerbau in Modulbauweise). S. 9
• Projekt- oder Studienpersonal: Personalrekrutierung für den Stationsbetrieb – Bericht sagt nichts dazu Personalrekrutierung für den Stationsbetrieb. S. 9
• Fördermittel / Projektmittel: Betrieb des GeriNoVe im Rahmen der Projektförderung – Bericht: entfällt ohne Projekt so dass bis zum Ende der Projektlaufzeit kein Weiterbetrieb organisiert werden konnte. S. 141

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams hat sich bewährt und als Mehrwert erwiesen. hat sich die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams bewährt und als Mehrwert erwiesen. S. 141
• Bei Besetzung aller Planstellen konnten Gesundheitszustand und Versorgungssituation vieler Patientinnen und Patienten innerhalb kurzer Verweildauer verbessert werden. Hinsichtlich der personellen Ausstattung zeigen die Untersuchungen, dass bei Besetzung aller Planstellen innerhalb der vergleichsweisen kurzen Verweildauer der Gesundheitszustand sowie die Versorgungssituation zahlreicher Patient*innen verbessert werden konnten. S. 141
• Patientinnen und Patienten nennen als Stärke, dass das Pflegepersonal ausreichend Zeit für sie hatte. Die Patient*innen selbst heben als Stärke des GeriNoVe hervor, dass das pflegerische Personal ausreichend Zeit für sie hatte. S. 141
• Die personelle Ausstattung im Case Management ermöglichte ein gutes und umfassendes Entlassmanagement. Die personelle Ausstattung im Case Management ermöglichte ein gutes und umfassendes Entlassmanagement S. 141
• Entscheidend ist unter anderem eine gute Integration in lokale Netzwerke des Pflege- und Gesundheitswesens. Entscheidend dafür ist unter anderem eine gute Integration eines solches Versorgungsmodells in lokale Netzwerke des Pflege -/ Gesundheitswesens S. 141
• Es ist vorteilhaft, die Versorgung nicht singulär, sondern als Teil einer größeren Einheit anzubieten. Weiterhin zeigen die Erfahrungen im GeriNoVe, dass es vorteilhaft ist, eine solche Versorgung nicht singulär, sondern als Teil einer größeren Einheit anzubieten S. 45

Was für die Übertragung nötig ist:

• Für die Überführung in die Regelversorgung bedarf es zunächst der Finanzierungssicherheit durch die Kostenträger. Um die Projektergebnisse in die Regelversorgung überführen zu können, bedarf es zunächst der kostenträgerseitigen Finanzierungssicherheit. S. 142
• Regionale Träger verwiesen auf Fachkräftemangel und die unklare Finanzierung im Rahmen der Regelversorgung. Allerdings verwiesen die Träger immer wieder auf den in ihren bestehenden Einrichtungen bereits vorhandenen Fachkräftemangel sowie auf die bislang noch unklare Finanzierung des neuen Versorgungsangebotes im Rahmen der Regelversorgung S. 141
• Implementierung vorrangig für (ländliche) Regionen mit schwacher Versorgungsinfrastruktur empfohlen. Die Implementierung eines GeriNoVe ist vorrangig für (ländliche) Regionen mit schwacher Versorgungsinfrastruktur zu empfehlen. S. 140
• Die Altersgrenze von 70 Jahren ist kritisch zu überprüfen. Angesichts des Einsatzes geriatrischer Assessments wäre dabei die Altersbegrenzung (70 und mehr Lebensjahre) kritisch zu überprüfen. S. 140
• Die Kapazität zur Aufnahme stark demenziell veränderter Personen ist kritisch zu reflektieren. Ferner ist die Kapazität zur Aufnahme stark demenziell veränderter Personen kritisch zu reflektieren S. 140
• Integration in Primärversorgungs- bzw. kommunale Gesundheitszentren als Ergänzung zur Kurzzeitpflege bzw. Erweiterung der Übergangspflege. Eine Integration von GeriNoVe in diese Zentren entspräche einer sinnvollen Ergänzung zur Kurzzeitpflege bzw. einer Erweiterung der Übergangspflege (SGB V) S. 4
• Niederschwellige Erreichbarkeit: 24-Stunden-Betrieb auch an Wochenenden und Feiertagen, geringer formaler Zuweisungsaufwand, gute Erreichbarkeit. Niederschwellige Erreichbarkeit: 24h Betrieb auch an Wochenenden und Feiertagen, möglichst geringer formaler Zuweisungsaufwand, gute Erreichbarkeit bspw. mittels ÖPNV bzw. zentrumsnahe Lage S. 142
• Interdisziplinarität mit mindestens Pflege (ausgeglichener Qualifikationsmix), Medizin (Geriatrie/Gerontopsychiatrie) und Sozialer Arbeit. Interdisziplinarität: Beteiligung von Angehörigen mindestens folgender Berufsgruppen: Pflege (mit einem ausgeglichenen Qualifikationsmix zwischen Hilfskräften, berufsfachschulisch und akademisch ausgebildeten Fachkräften), Medizin (Geriatrie/ Gerontopsychiatrie), Soziale Arbeit S. 142
• Bei 18 Plätzen Anbindung an eine größere Versorgungseinheit, etwa für Synergien im hauswirtschaftlichen Bereich. Bei einer Kapazität von 18 Plätzen: Anbindung an eine größere Versorgungseinheit, um bspw. Synergien im hauswirtschaftlichen Bereich nutzen zu können S. 47
• Stabile Integration in lokale Netzwerke, etwa durch schulende Informationsangebote für niedergelassene Ärztinnen und Ärzte. Stabile Integration in lokal bestehende Netzwerke der gesundheitlichen/ pflegerischen Versorgung mittels bspw. schulenden Informationsangebot en für niedergelassene Ärzt*innen S. 47
• Bei Implementierung in anderen Regionen Kooperation mit Trägern der Pflegeausbildung und Hochschulen. sollte im Falle einer Implementierung in anderen Regionen vorzugsweise auch mit Trägern der Pflegeberufsausbildung sowie mit entsprechenden Hochschulen bzw. Pflegestudiengängen kooperieren S. 141

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Delegation ärztlicher Tätigkeiten an einen Pflegeexperten, der den Hausarzt bei der zeitaufwändigen Begleitung chronisch kranker Menschen entlastet Kern der Idee des „HandinHand“ Ansatzes war demgemäß die Delegation ärztlicher Tätigkeiten an einen Pflegeexperten (=Advanced Practice Nurse, kurz APN), der den Hausarzt insbesondere bei der zeitlich aufwä ndigen Begleitung chronisch kranker Menschen S. 17
• Die knappe Ressource Hausarzt schonen, ohne die medizinische Basisversorgung der Bevölkerung einzuschränken Ein Ansatz, welcher Nachhaltigkeit verspricht, liegt darin, die knappe Ressource „Arzt“ (bzw. in diesem Fall Hausarzt) zu schonen, ohne die medizinische (Basis -)Versorgung der Bev ölkerung einschränken zu müssen. S. 17
• Vermeidung potenziell überflüssiger stationärer Aufenthalte und ärztlicher Hausbesuche Der innovative „HandinHand“-Versorgungsansatz sollte in diesem Rahmen insbesondere poten- ziell überflüssige stationäre Aufenthalte und ärztliche Hausbesuche vermeiden. S. 17
• Erhöhung der Patientensicherheit und frühzeitige Erkennung von Komplikationen 5. Erhöhung der Patientensicherheit 6. Frühzeitige Erkennung von Komplikationen S. 17
• Sicherheit der Angehörigen im Umgang mit gesundheitlichen Problemen des Patienten 7. Sicherheit der Angehörigen im Umgang mit gesundheitlichen Problemen des Patienten S. 17
• Bedarfe frühzeitig erkennen und Selbstmanagementkompetenz und Eigenständigkeit der Patienten erhöhen Das Projekt HandinHand sollte dieser Entwicklung mit Hilfe akademisch ausgebildeter Pflegeexpertinnen und -experten entgegenwirken, Bedarfe frühzeitig erkennen und die Selbstmanagementkompetenz und Eigenständigkeit der Patientinnen und Patienten erhöhen. S. 139
• Versorgung von Patienten mit kontinuierlichem hausärztlichem Versorgungsbedarf, u. a. nach Klinikbehandlung, bei akut exazerbierender chronischer Erkrankung oder in Pflegeheimen Die NVF richtete sich an Patienten mit einem kontinuierlichen, hausärztlichen Versorgungsbedarf. S. 18

Wer lotst:

• Pflegefachperson Da es sich bei den bei HandinHand eingesetzten Pflegefachkräften (erst) um „ANP in Ausbildung“ handelte S. 17

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: abgeschlossene dreijährige Ausbildung in der Gesundheits- und Krankenpflege, mindestens zwei Jahre Berufserfahrung, kontinuierliche Fortbildung Neben einer abgeschlossenen dreijährigen Ausbildung in der Gesundheits - und Krankenpflege wies sie mindestens zweijährige Berufserfahrung in einem oder mehreren relevanten Praxisfeldern auf und bildete sich nachweislich kontinuierlich fort. S. 18
• Qualifikation / Schulung: Absolventen oder Teilnehmende eines Pflegeexperten-Studiengangs (Bachelor/Master) bzw. Studium B.A. Pflegeexpertise spätestens ab Interventionsbeginn So waren die eingesetzten PE entweder bereits Absolventen oder Teilne hmer eines Pflegeexperten -Studiengangs mit Bachelor - oder Masterabschluss oder sie nahmen spätestens mit Beginn der Intervention an einem Studium (B.A. Pflegeexpertise an der PTHV/VP-Uni) teil. S. 18
• Qualifikation / Schulung: akademische Zusatzausbildung während des Projekts und Einarbeitungsphase mit internem Schulungskonzept Die PE erhielten während des Projekts eine akademische Zusatzausbildung und durchliefen eine Einarbeitungsphase mit umfassendem internen Schulungskonzept. S. 11
• Betreuungsschlüssel / Fälle je Lotse: im Schnitt drei Patientenbesuche pro Tag je PE Die PE besuchten am Tag im Schnitt drei Patientinnen und Patienten. S. 13
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Folge-Hausbesuche im Abstand von ca. 2 Wochen Nach de ssen hausärztlicher Frei- und Vorgabe folgten im Abstand von ca. 2 Wochen Folge -Hausbesuche durch die PE in den nächsten sechs Monaten. S. 11
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): durchschnittlich sieben Hausbesuche im Interventionszeitraum Die Patientinnen und Patienten erhielten im Interventionszeitraum im Durchschnitt sieben Hausbesuche durch eine PE. S. 12
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): veranschlagte Hausbesuchsdauer 15–75 Minuten, im Durchschnitt überschritten Die die für die Hausbesuche der PE veranschlagte Zeit (15 - 75 Minuten), wurde im Durchschnitt überschritten. S. 142
• Betreuungsdauer: durchschnittliche Behandlungszeit von sechs Monaten angenommen Dabei wurde von einer durchschnitlichen Behandlungszeit von sechs Monaten ausgegangen, S. 8
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Tätigkeit auf Überweisung, in Delegation bzw. enger Abstimmung mit dem Hausarzt Sie agierte auf Überweisung durch, in Delegation von bzw. in enger Abstimmung mit dem Hausarzt. S. 18
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): als Team in einem PE-Center als Koordinationszentrum angesiedelt Die eingesetzten PE waren als Team in einem PE -Center angesiedelt. Dieses fungierte als Koordinationszentrum. S. 18
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Marienhaus GmbH als Betreiberin des Pflegeexperten-Centers und Anstellungsträger Betrieb des Pflegeexperten-Centers, Anstellungsträger der Pflegeexperten S. 15
• Aufgaben: Hausbesuch, Eingangserhebung, Anlage eines Versorgungsplans In der konkreten Projektdurchführung suchten die PE die Patienten zu Hause auf, führten eine Eingangserhebung durch und legten einen Versorgungsplan an. S. 11
• Aufgaben: Statusberichte an die Hausärzte zu jedem Besuch, abgestimmte Anpassung des Versorgungsplans Zu jedem Besuchstermin erstellten die PE Statusberichte für die überweisenden Hausärzte, bedarfsweise fanden abgestimmte Anpassungen des Versorgungsplans statt. S. 11
• Aufgaben: Erhebung klinischer Status, Exploration pflegerischer und sozialer Situation, Einschätzung der Versorgungssituation, Kontrolle der Medikation Im Rahmen der Besuche wurde von den PE bei den Patienten der klinische Status erhoben, die pflegerische und soziale Situation exploriert, die Versorgungssituation eingeschätzt und die medikamentöse Versorgung kontrolliert. S. 11
• Aufgaben: aufsuchende Diagnostik, Therapie und Therapiebegleitung, Prävention, Beratung und Koordination In Abstimmung mit individuellen Patienten arbeitete die PE aufsuchend im häuslichen Umfeld und konnte dabei Maßnahmen der Diagnostik, Therapie und Therapiebegleitung, Prävention, Beratung und Koordination vor Ort durchführen. S. 18

Kosten:

• Gesamtkosten der Intervention: 3.270.943,16 € im Interventionszeitraum Die Gesamtkosten der PE -Versorgung belaufen sich im Interventionszeitraum auf 3 270 943,16 €. S. 93
• Kosten je Fall / Teilnehmer: durchschnittlich 4.594 € je Patient (712 Patienten) Umgelegt auf 712 Patientinnen und Patienten, für die mindestens eine Pflegeanamnese vorliegt, betragen die durchschnitlichen Kosten der PE-Versorgung 4 594 €. S. 93
• Einsparung / Mehrkosten: Kostenanstieg der Interventionsgruppe 20,30 € höher als in der Kontrollgruppe Der Kostenanstieg für die Interventionsgruppe übertraf den für die Kontrollgruppe um 20,30 €. S. 13
• Einsparung / Mehrkosten: Mehrkosten für Hausbesuche 2,83 € über der Kontrollgruppe Die Mehrkosten für Hausbesuche de r Interventionsgruppe lagen somit 2,83 € über denen der Kontrollgruppe. S. 14
• Einsparung / Mehrkosten: Kostenzunahme Krankenhaus 1.988,69 € über der Kontrollgruppe Die Kostenzunahme für die Interventionsgruppe überstieg die Kostenzunahme für die Kontrollgruppe damit um 1.988,69 €. S. 14
• Einsparung / Mehrkosten: keine Einsparungen Ein positiver Kosteneffekt durch die NVF war also nicht nachweisbar. Es kam zu keinen Einsparungen durch die neue Versorgungsform. S. 14
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Kosten übersteigen aus GKV-Sicht den Nutzen Aus Sicht der gesetzlichen Krankenve rsicherung überstiegen die mit der NVF verbundenen Kos-ten den resultierenden Nutzen im Rahmen des Projekts. S. 15

Entgelt:

• Modellvorhaben: Modellvorhaben nach § 63 SGB V als Rechtsgrundlage gemäß Antrag Rechtsgrundlage für HandinHand war gemäß Antragstellung der §63 SGB V (Modellvorhaben). S. 11
• Projektförderung: Innovationsfondsprojekt Das Projekt: „HandinHand – Hausarzt und Pflegeexperte Hand in Hand – ANP Center zur Zukunftssicherung der medizinischen Basisversorgung in der Region“ ist ein I nnovationsfondsprojekt S. 17
• sonstiger Finanzierungsweg: Erweiterung der Rechtsgrundlage auf § 630a BGB, Einbezug von Versicherten aller GKV-Kassen Durch die Erweiterung der Rechtsgrundlage für HandinHand auf den §630a BGB konnten Versicherte aller GKV -Kassen einbezogen werden. S. 144
• Modellvorhaben: künftig nur in neuen Modellprojekten, z. B. Innovationsfonds oder § 64d SGB V Die N VF könnte nur im Rahmen von neuen Modellprojekten, z.B. im Rahmen eines Innovationsfondsprojekts und / oder im Rahmen eines Modellprojekts gemäß § 64d SGB V, betrieben werden. S. 15

Projektgebunden:

• eigens gebaute Software / Plattform: eigens entwickelte elektronische Patientenakte (ePA für Pflege) – Bericht sagt nichts dazu Die Dokumentation der Leistungserbringung der PE beim Patienten erfolgte in einer eigens für HandinHand entwickelten elektronischen Patientenakte (ePA für Pflege). S. 11
• besondere Qualifikation / Schulung: akademische Zusatzausbildung der Pflegekräfte – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Akademische Zusatzausbildung von Pflegekräften für die Primärversorgung im Sinne von ANP ist im Fin anzrahmen des SGB V bisher nicht abgebildet. S. 150
• besondere Qualifikation / Schulung: Studienangebot Pflegeexpertise an der VP-Uni – Bericht: entfällt ohne Projekt Wegen der Schließung der Pflegewissenschaftlichen Fakultät an der VP-Uni kann diese Entwicklung aber leider nicht weitergeführt werden. S. 144
• studienbedingter Aufwand: Erhebung von Forschungsdaten und projektbezogene Absprachen bei Hausbesuchen – Bericht: entfällt ohne Projekt den Wegfall des Erhebens von Forschungsdaten und projektbezogenen organisatorischen Absprachen verringern würde. S. 142
• Fördermittel / Projektmittel: Budget für die PE-Versorgung – Bericht: muss ersetzt oder finanziert werden Ein Budget für Primärversorgung von Patienten im Sinne von HandinHand ist bisher im Finanzrahmen des SGB V nicht abgebildet. S. 150

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Stärke der Versorgungsform: Schaffung individueller Versorgungsnetzwerke um die Patienten durch akademisch qualifizierte PE Im Vergleich zur Regelversorgung lag die Stärke der NVF insbesondere in der Schaffung von individuellen Versorgungsnetzwerken rund um die Patientinnen und Patienten durch akademisch qualifizierte PE. S. 139
• Fundierte Kenntnisse der PE zur Einschätzung der Bedarfe fördern passgenaue Netzwerke und stabilisieren die Versorgung langfristig (Annahme) Es wurde angenommen, dass die fundierten Kenntnisse und Fähigkeiten der PE, die Versorgungsbedarfe einzuschätzen, die Passgenauigkeit der Netzwerke förderte und damit die Versorgungssituation langfristig stabilisierte. S. 139
• Durch pflegefachliches Wissen und studienbedingtes vertieftes Verständnis können PE Bedarfe identifizieren, bewerten und Maßnahmen einleiten da PE mit pflegefachliche m Wissen und einem vertieften Verständnis der Versorgungssituation und Kontexte aufgrund des Studiums die Bedarfe der Patientinnen und Patienten und ggf. der Angehörigen identifizieren, bewerten und entsprechende Maßnahmen einleiten konnten. S. 139
• Die Dauer der Hausbesuche bzw. die für Patienten aufgewendete Zeit ist eine große Stärke der Versorgungsform In dem Zusammenhang befand der Beirat, dass die Dauer der Hausbesuche , und damit vor allem die für Patientinnen und Patienten aufgewendete Zeit, eine große Stär ke der NVF ist S. 142
• Bestehende regionale Netzwerke und das Ärztenetz als Konsortialpartner förderten die Implementierung Hilfreich für die Implementierung der NVF waren bestehende Netzwerke in der Region und das Ärztenetz als Konsortialpartner. S. 13
• Für die Patientenrekrutierung sind die Pflegefachkräfte auf die Unterstützung der Hausärzte angewiesen Unabhängig von diesem formalen Aspekt sind die Pflegefachkräfte bei der Rekrutierung von Patienten für Delegations - und Substitutionsprojekte stets auf wohlwollende Unterstützung der Hausärzte angewiesen. S. 148
• Frühzeitige und formal korrekte Klärung des Rechtsrahmen (Delegationsvereinbarungen) ist nötig Der Rechtsrahmen sollte möglichst frühzeitig und formal korrekt geklärt werden. S. 148

Was für die Übertragung nötig ist:

• Derzeit lässt sich keine Empfehlung für eine Implementierung in der Regelversorgung durch die GKV ableiten Auch auf Basis der Erkenntnisse aus dem Projektverlauf lässt sich derzeit keine Empfehlung für eine Implementierung der NVF im Rahmen der Regelversorgung durch die GKV ableiten. S. 15
• Weitere Untersuchung mit hoher Fallzahl empfohlen Es wurde seitens der Evaluatoren daher eine weitere Untersuchung der Versorgungsform mit entsprechend hoher Fallzahl empfohlen. S. 15
• Etablierung eines eigenen Budgets ohne Bereinigung des KV-Budgets nötig Hierfür bedarf es der Etablierung eines eigenen Budgets ohne konsekutive Bereinigung des KV-Budgets. S. 150
• Hochschulausbildung von ANPs müsste ggf. in einen neuen Finanzrahmen gestellt werden Die Hochschulausbildung von ANPs (B.A.- und M.A.-Studiengänge) müsste ggf. von der Gesundheitspolitik in einen völlig neuen Finanzrahmen gestellt werden. S. 150
• Fortsetzung der Akademisierung setzt Überführung von ANP in die Routineversorgung im SGB V voraus Eine Fortsetzung des Akademisierungsansatzes für Pflegekräfte würde voraussetzen, dass ANP in die Routineversorgung im SGB V überführt würde. S. 144
• Engagiertes Einwirken auf die verfasste Ärzteschaft erforderlich Es wäre ein engagiertes Einwirken auf die verfasste Ärzteschaft (Ärztekammern, KV-en, Hausärzteverbände) auf Basis der sehr guten Erfahrungen mit HandinHand in den Kreisen Ahrweiler, Neuwied und Euskirchen erforderlich. S. 151
• Ggf. rechtliche Rahmenbedingungen schaffen, die formale Zustimmung ärztlicher Standesvertreter entbehrlich machen Ggf. sind hier rechtliche Rahmenbedingungen zu schaffen, welche formale Zustimmungen durch ärztliche Standesvertreter evtl. entbehrlich machen. S. 148
• Bei Überführung in die Regelversorgung konkludente Zustimmung der Patienten als ausreichend erachten (rechtlich abzusichern) Hier könnten ggf. bei zukünftigen Projekten die Beitrittshürden möglichst niedrig angesetzt oder, bei einer Überführung des Versorgungsansatzes in die Regelversorgung, eine konkludente Zustimmung der Patienten als ausreichend erachtet werden. S. 149
• Überführung gelingt besser bei fortgeschrittener Digitalisierung im Gesundheitssystem Zudem wies der Projektbeirat darauf hin, dass eine Überführung in die Regelversorgung in Deutschland besser gelingen würde, wenn die Digitalisierung im Ge sundheitssystem deutlich vorangeschritten sei. S. 143
• Feste Ansprechpartner für PE in den Hausarztpraxen Es wurde unabhängig vom Versorgungsmodell empfohlen, dass PE in den Hauarztpraxen feste Ansprechpartnerinnen und -partner haben sollten. S. 141
• Öffnung aller Berufsgruppen für neue Formen der Zusammenarbeit In Bezug auf die Zusammenarbeit wurde darauf verwiesen, dass sich alle Berufsgruppen für neue Formen der Zusammenarbeit öffnen sollten, um den Herausforderungen der Gesundheitsversorgung gerecht zu werden. S. 142
• Unterschiede zwischen PE und Advanced Practice Nurses in einem spezifischen Masterstudiengang adressieren sprach sich der Be irat dafür aus, die identifizierten Unterschiede zwischen PE und Advanced Practice Nurses in einem entsprechend spezifischen Masterstudiengang zu adressieren. S. 143
• Koordinierende und vernetzende Tätigkeit der PE deutlicher in der Intervention verankern Außerdem wurde empfohlen, die koordinierende und vernetzende Tätigkeit als Stärke von PE deutlicher in der Intervention zu verankern. S. 143
• Für einen kostensparenden Effekt längere Durchführung und genauere Untersuchung der Folgen für hausärztliche Leistungen nötig Um einen kostensparenden Effekt zu erhalten, müsste die Versorgungsform zum einen langfristiger durchgeführt werden, zum anderen müsste detaillierter untersucht werden, welche Konsequenzen sich in Bezug auf die hausärztlichen Leistungen daraus ergeben. S. 140

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Die stationäre und ambulante herzmedizinische Versorgung und die übergreifenden Versorgungsstrukturen in Mecklenburg-Vorpommern sollen flächendeckend erweitert werden. die stationäre und ambulante herzmedizinische Versorgung sowie die übergreifenden Versorgungsstrukturen in Mecklenburg -Vorpommern flächendeckend zu erweitern. S. 11
• Aufbau einer über die Regelversorgung hinausgehenden Versorgungsstruktur, die möglichst alle Patienten mit diesen Indikationen in MV wohnortnah versorgt. Für wesentliche Indikationen der Herzmedizin (Herzinsuffizienz, Vorhofflimmern, therapieresistente Hypertonie) sollte eine innovative und über die heutige Regelversorgung hinausgehende Versorgungsstruktur aufgebaut werden, die möglichst alle Patienten dies er Indikationen in MV wohnortnah versorgt. S. 11
• Das Care-Center unterstützt die Betreuung, soll die Compliance erhöhen und Therapieversager früh erkennen, damit Notfalleinweisungen ins Krankenhaus verringert werden. Darüber hinaus unterstützt das Care -Center bei der Betreuung dieser Patienten und kann auf diese Weise die Compliance erhöhen und gleichzeitig Therapieversager so frühzeitig erkennen, so dass Krankenhauseinweisungen als Notfall verringert werden können. S. 78
• Chancengleichheit in der Versorgung im ländlichen Raum gewährleisten sowie Morbidität und Mortalität senken. Dies mit dem Ziel, die Chancengleichheit in der Versorgung von Menschen im ländlichen Raum zu gewährleisten und deren Morbidität und Mortalität zu senken. S. 79

Wer lotst:

• Ärztin / Arzt Betreuungsdienstleistungen, die mithilfe von Ärzten und qualifiziertem medizinischen Fachpersonal 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche zur Verfügung standen. S. 14
• anderer Beruf Bei Auffäl ligkeiten wurde ein Alarm im Care -Center ausgelöst und die Patienten durch medizinisches Fachpersonal kontaktiert, um die Ursache für die Auffälligkeit im Gesundheitszustand zu ermitteln und, wenn möglich, zu beheben. S. 14

Lotse im Betrieb:

• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Erreichbarkeit des Care-Centers 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche Betreuungsdienstleistungen, die mithilfe von Ärzten und qualifiziertem medizinischen Fachpersonal 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche zur Verfügung standen. S. 14
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Täglich erhobene Gesundheitswerte, automatische Übermittlung per Tablet an das Care-Center Die täglich erhobenen Gesundheitswerte der Patienten wurden über einen Tablet- Computer automatisch an das Care-Center übermittelt und dort mithilfe einer digitalen Plattform überwacht, analysiert und bewertet. S. 14
• Aufgaben: Bei Alarm Kontaktaufnahme mit dem Patienten, Ursache der Auffälligkeit ermitteln und möglichst beheben Bei Auffäl ligkeiten wurde ein Alarm im Care -Center ausgelöst und die Patienten durch medizinisches Fachpersonal kontaktiert, um die Ursache für die Auffälligkeit im Gesundheitszustand zu ermitteln und, wenn möglich, zu beheben. S. 14
• Aufgaben: Schnittstellenfunktion zwischen Haus- und Fachärzten, Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen Weiterhin ha tte das Care -Center eine wichtige Schnittstellenfunktion zwischen den einzelnen Akteuren im Gesundheitssystem, beispielsweise Haus- und Fachärzten, Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen. S. 14
• Aufgaben: Zeitnahe Empfehlung an Patienten, ärztliche Behandlung oder eine Klinik aufzusuchen Allerdings wurde im Care Center zeitnah in der Behandlungsgruppe die Empfehlung ausgesprochen, dass die Patienten sich in ärztliche Behandlung bzw. in eine Klinik begeben sollten S. 42
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Care-Center in einem integrierten Versorgungsnetzwerk mit niedergelassenen Behandlern und Kliniken, ergänzend zur leitliniengerechten Therapie Telemonitoring mit intensiver Unterstützung durch ein Care-Center, einem integrierten Versorgungsnetzwerk mit niedergelassenen Behandlern und Kliniken sowie leitlinienbasierter Therapie S. 7
• Betreuungsdauer: Einjährige Interventions- und Beobachtungsphase Eine wesentliche Einschränkung der vorliegenden Studie ist die kurze Beobachtungsdauer von 1 Jahr. S. 44

Kosten:

• Einsparung / Mehrkosten: Reduktion der direkten Kosten (Hospitalisierung, ambulant, Verordnungen, Medikamente) in der NICC-Gruppe gegenüber SoC im Mittel um 320 € in einem Jahr In der vorliegenden Studie wurde während der einjährigen Interventions - und Beobachtungsphase eine Reduktion der direkten Kosten, das sind die Kosten für Hospitalisierungen, ambulante Kosten und Verordnungen sowie Medikamente, in der NICC Gruppe im Vergleich mit der SoC Gruppe im Mittel von € 3 20 beobachtet. S. 43
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Erstes Jahr: ca. 23.000 € je QALY bei 2000 betreuten Patienten; etwa 2.200 € höher bei 1000 Patienten die Programmkosten bei ca. € 23,000 für ein QALY liegen, wenn 2000 Patienten durch das Care Center betreut werden. Die Kosten sind für ein QALY etwa € 2200 höher, wenn nur 1000 Patienten durch das Care Center betreut werden. S. 43
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Bei längerer Laufzeit 10.000 bis 15.000 € je QALY bei 1000 bzw. 2000 betreuten Patienten Bei einer längeren Laufzeit betragen die Kosten pro QALY zwischen € 10,000 und € 15,000 für 1000 Patienten bzw. 2000 Patienten, die durch das Care Center betreut werden. S. 43
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Ohne Unterschied in direkten Kosten: erstes Jahr ca. 27.000 € (2000 Patienten) bzw. ca. 29.000 € (1000 Patienten) je QALY Wird angenommen, dass es keinen Kostenunterschied in den direkten Kosten zwischen NICC und SoC gibt, betragen die Kosten pro QALY im ersten Jahr ca. € 27,000 bei 2000 und ca. € 29,000 bei 1000 Patienten im Care Center. S. 43
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: Größere Care-Center sind kosteneffizienter als kleinere Diese Ergebnisse zeigen einhellig den Skalierungseffekt der Care Center. Größere Care Center sind kosteneffizienter als kleinere. S. 44
• sonstige Kostenangabe: Personal- und Sachkosten der Betreuung lassen sich aus den Studiendaten ableiten und stehen im Evaluationsbericht Aus den Studiendaten lassen sich aber die Personal- und Sachkosten für die Betreuung der Patienten ableiten. Diese sind dem Evaluationsbericht zu entnehmen. S. 75

Entgelt:

• Selektivvertrag § 140a SGB V: Neue Versorgungsform im Sinne des § 140a SGB V Neue Versorgungsform im Sinne des § 140a SGB V S. 14
• Selektivvertrag § 140a SGB V: IV-Vertrag war rechtliche Behandlungsgrundlage, ein Vergütungsmodell war nicht vorgesehen Hier war der IV Vertrag jedoch die rechtlich notwendige Behandlungsgrundlage für die Patienten. Ein Vergütungsmodell war jedoch nicht vorgesehen. S. 75
• Projektförderung: Förderung durch den Innovationsausschuss des G-BA über vier Jahre (01.01.2017–31.12.2020) wurde über einen Zeitraum von vier Jahren (01.01.2017 – 31.12.2020) durch den Innovationsausschuss des Gemeinsamen Bundesausschusses gefördert. S. 14
• Pauschale: Kostenträger würden in der Realität eine pauschale Vergütung ausschreiben, orientiert an bestehenden Nachbetreuungsmodellen In der Realität des Gesundheitssystems in Deutschland würden die Kostenträger j edoch eine Pauschale Vergütung, orientiert an schon existierenden Modellen der Nachbetreuung ausschreiben. S. 75
• sonstiger Finanzierungsweg: Programme nicht kommerziell, sondern gemeinsam mit einer oder mehreren Krankenkassen anbieten Es sollten derartige Versorgungsprogramme nicht kommerziell angeboten werden, sondern mit einer oder mehreren Krankenkassen zusammen. S. 79

Projektgebunden:

• sonstiges: Im Projekt aufgebaute Strukturen des Care-Centers – Bericht: entfällt ohne Projekt Zum aktuellen Z eitpunkt werden die im Rahmen des Projektes HerzEffekt MV aufgebauten Strukturen des Care -Centers nicht weitergeführt. S. 77
• sonstiges: Medizinische Messgeräte und Tablet-Computer für zu Hause – Bericht sagt nichts dazu eine erweiterte Betreuung durch das Care-Center sowie medizinische Messgeräte (z. B. Blutdruckmessgerät) inkl. Tablet-Computer für zu Hause. S. 14
• studienbedingter Aufwand: Assessments in festen Abständen zusätzlich zur Regelversorgung – Bericht sagt nichts dazu sondern sie wurden zusätzlich zur Regelversorgung durchgeführt. S. 14
• Fördermittel / Projektmittel: Förderung durch den Innovationsausschuss – Bericht sagt nichts dazu wurde über einen Zeitraum von vier Jahren (01.01.2017 – 31.12.2020) durch den Innovationsausschuss des Gemeinsamen Bundesausschusses gefördert. S. 14

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Facharztzentrierung ist in der Herzmedizin für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass insbesondere in der Herzmedizin eine Facharztzentrierung für eine erfolgre iche Umsetz ung notwendig ist. S. 77
• Der Überlebensvorteil könnte teilweise durch die frühzeitige Empfehlung zu ärztlicher oder stationärer Behandlung erklärt werden. Es ist daher möglich, dass sich der Vorteil in der NICC Gruppe im Hinblick auf die Überlebenszeit durch die frühzeitige Empfehlung auf eine ärztliche bzw. gar stationäre Behandlung wenigstens teilweise erklären lässt. S. 42
• Etablierung und Pflege sektoraler Netzwerkstrukturen sind notwendig; das Care-Center kann sie übernehmen. Dazu sind jedoch eine Etablierung und Pflege der sektoralen Netzwerkstrukturen notwendig, die wiederum ein Care- Center durchführen kann. S. 78
• Patienten im Krankenhaus sind zu krank, um von der Versorgungsform zu profitieren. sie zeigt jedoch, dass die Patienten im Krankenhaus zu krank sind, um von einer solchen Versorgungsform zu profitieren. S. 74
• Die Akzeptanz der Ärzte für die digitale Umsetzung muss gewonnen werden, um Patienten zu motivieren. Die Akzeptanz für eine digitale Umsetzungsmöglichkeit für die Ärzte muss jedoch gewonnen werden, um anschließend Patienten für eine neue begleitende Versorgungsform zu motivieren. S. 73
• Telemedizinische Betreuung, die früher im Krankheitsverlauf ansetzt, könnte sinnvoll sein. Dies könnte bedeuten, dass eine telemedizinische Betreuung, die früher im Krankheitsverlauf ansetzt sinnvoll ist S. 74
• Positive Verstärkung der Selbstversorgung und Nachbehandlung im multidisziplinären Team mit telefonischer Unterstützung ist wirksamer als Telemedizin allein. Speziell wurde gezeigt, dass positive V erstärkung der Patientenselbstversorgung und Nachbehandlung in einem multidisziplinären Team mit telefonischer Unterstützung wirksamer als Telemedizin alleine ist S. 6

Was für die Übertragung nötig ist:

• Der hohe Aufwand für Rekrutierung, Aufklärung und Nachbetreuung steht einer flächendeckenden Ausweitung im Weg; künftige Versorgungsformen brauchen mehr digitale Möglichkeiten zur Einbindung und Führung von Patienten. Ein so lcher Aufwand steht einer flächendeckenden Ausweitung der neuen Versorgungsform im Wege. Daher müssen zukünftige Versorgungsformen stärker mit digitalen Möglichkeiten bei der Einbindung und Führung von Patienten ausgestattet werden. S. 75
• Versorgungslösungen per App und Telefon sollen bedacht werden, um die Alltagstauglichkeit zu erhöhen. Auch deshalb muss über Versorgungslösungen per App und Telefon nachgedacht werden, um die Alltagstauglichkeit einer neuen versorgungsform zu erhöhen. S. 75
• Das Vergütungsmodell muss diskutiert werden. Über die St udie hinaus muss jedoch auch das Vergütungsmodell diskutiert werden. S. 75
• Die Koexistenz mit bestehenden extrabudgetären Vergütungs- und Nachverfolgungsmodellen muss beim Ausrollen mitgedacht werden. Diese Koexistenz der Versorgungsmodelle könnte möglicherweise ein Ausrollen der neuen Versorgungsform beeinflussen bzw. müssen zukünftig mitgedacht werden. S. 77
• Care-Center-Aktivitäten regional bündeln und das Care-Center als Dienstleister für Ärzte, Krankenhäuser und andere Akteure positionieren. Schließlich macht es Sinn, die Aktivitäten eines Care -Centers regional zu bündeln und das Care-Center als Dienstleister für niedergelassene Ärzte, Krankenhäuser und andere Gesundheitsakteuren (z. B. Sanitätshaus) zu positionieren. S. 77
• Beim Ausrollen regionale Gegebenheiten und Digitalisierungsgrad der Einrichtungen berücksichtigen. Zusammenfassend sollte n beim Ausrollen des Versorgungsmodells die regionalen Gegebenheiten und der Digitalisierungsgrad der Gesundheitseinrichtungen berücksichtigt werden. S. 78
• Weitere Herzindikationen wie Herzrhythmusstörungen ins Telemonitoring integrieren. Daher sehen wir hier einen Handlungsbedarf weitere Herzindikationen, wie beispielsweise die Herzrhythmusstörungen, im Bereich des Telemonitorings zu integrieren. S. 77
• Patienten früher einbeziehen und Programme zum Patienten-Engagement einschließen. Für die Zukunft sollte daher erwogen werden Patienten schon früher in die telemedizinische Versorgung mit einzubeziehen, sowie auch Programme zu inkludieren, d ie das Patient en Engagement in den Fokus setzen. S. 76
• Programme hinsichtlich Aufwand und Digitalisierungsgrad überprüfen und ggf. verschlanken. Für die Zukunft müssen die Programme jedoch im Hinblick auf ihren Aufwand und Grad der Digitalisierung überprüft und ggf. verschlankt werden. S. 79
• Forschungsbedarf zu Datenumfang sowie technischem und Koordinationsaufwand der Netzwerkstrukturen. Schließlich besteht noch Forschungsbedarf hinsichtlich des Umfangs der zu erhebenden Daten und der Notwendigkeit des technischen bzw. Koordinationsaufwandes der Netzwerkstrukturen. S. 78
• In Folgestudien klären, wie lange die Versorgungsform durchgeführt werden sollte. Diese Fragestellungen sollten in Folgestudien untersucht werden, um genau festlegen zu können, wie lang eine solche Versorgungsform durchgeführt werden sollte. S. 76
• Der Evaluator empfiehlt den Einsatz des NICC in der Regelversorgung. Entsprechend empfiehlt der Evaluator den Einsatz des NICC in der Regelversorgung. S. 45

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Krankenhausaufenthalte sollen so weit wie möglich durch bestehende, neue und erweiterte ambulante Versorgung vermieden werden (ambulant vor stationär). Krankenhausaufenthalte sollen so weit als möglich durch bereits bestehende und neu zu schaffende sowie erweiterte ambulante Versorgung vermieden werden (ambulant vor stationär). S. 5
• Die wohnortnahe medizinische Versorgung soll verbessert werden, damit die Grundversorgung möglichst gleichwertig zu Ballungsräumen ist. Gleichzeitig soll die wohnortnahe medizinische Versorgung verbessert werden, um sie in Bezug auf die Grundversorgung möglichst gleichwertig zu Ballungsräumen zu gestalten (wohnortnah statt wohnortfern). S. 5
• Schaffung eines eng in das Versorgungssystem eingebundenen Koordinierungs- und Beratungszentrums. Schaffung eines eng in das Versorgungssystem eingebundenen Koordinierungs- und Beratungszentrums (KBZ) für Ärzt:innen, Leistungserbringer, Patient:innen und Angehörige S. 9
• Versicherte sollen von Casemanagement, Beratung und Unterstützung im Koordinations- und Beratungszentrum profitieren. Im Projekt werden Versicherte von den im Koordinations - und Beratungszentrum vorgehaltenen Angeboten wi e Casemanagement, Beratung und Unterstützung profitieren. S. 20
• Das Casemanagement soll die sektorenübergreifende Versorgung von Menschen mit komplexen Versorgungsbedarfen verbessern. Mit der Etablierung des Casemanagements wurde das Ziel erreicht, die sektorenübergreifende Versorgung von Patientinnen und Patienten mit komplexen Versorgungsbedarfen zu verbessern. S. 198
• Die Ärztliche Bereitschaftsdienstpraxis soll Anlaufstelle für die Akutversorgung sein und die Rettungsstelle entlasten. Somit soll die ÄBP eine Anlaufstelle zur Akutversorgung der Patientinnen und Patienten bilden und auf diese Weise eine Entlastung der Rettungsstelle ermöglichen. S. 25

Wer lotst:

• Medizinische Fachangestellte Die Casemanagerinnen sind speziell geschulte Medizinische Fachangestellte ( MFA), die chronisch erkrankten oder in der Mobilität eingeschränkten Patientinnen und Patienten im Rahmen eines Fallmanagements zur Seite stehen. S. 24

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Aus- und Weiterbildung für Ärztinnen und Ärzte sowie Medizinische Fachangestellte in Casemanagement sowie Alters- und Jugendmedizin Aus-/Weiterbildung für Ärztinnen und Ärzte sowie für Medizinische Fachangestellte in den Bereichen Casemanagement sowie Alters- und Jugendmedizin S. 22
• Betreuungsdauer: meist ein halbes Jahr oder länger Die im KBZ tätigen speziell geschulten Casemanagerinnen erfüllten eine wichtige Lotsenfunktion und begleiteten die Patientinnen und Patienten meist ein halbes Jahr oder länger auf unterschiedliche Art und Weise S. 198
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): insgesamt rund 1.795 Beratungen und über 225 betreute Casemanagement-Fälle im KBZ Insgesamt wurden im KBZ rund 1.795 Beratungen durchgeführt und über 225 Casemanagement-Fälle betreut. S. 198
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Hausbesuche; Unterstützung beim Ausfüllen von Formularen und Anträgen führen Hausbesuche durch und unterstützen beim Ausfüllen von Formularen und Anträgen. S. 24
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): KBZ am Standort des Ambulant-Stationären Zentrums im Sana Krankenhaus Templin Vor dem Hintergrund der beschriebenen Ausgangsbedingungen wurde ein eng in das Versorgungssystem eingebundenes KBZ am Standort des ASZ geschaffen. S. 24
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): räumliche und personelle Zusammenfassung mit dem Sozialdienst des Sana Krankenhauses Templin Eine enge Verzahnung erfolgte durch die räumliche und personell e Zusammenfassung mit dem Sozialdienst des Sana Krankenhauses Templin. S. 24
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): auftragsbezogene Einbeziehung durch die Hausärztinnen und -ärzte der Grundversorgungsgemeinschaft für delegationsfähige Leistungen und Casemanagement, gemeinsame Fallbesprechungen Systematische auftragsbezogene Einbeziehung der im Koordinations- und Beratungszentrum Templin (KBZ) tätigen Fachkräfte für die Übernahme delegationsfähiger Leistungen und das Casemanagement (Casemanagerinnen), gemeinsame Fallbesprechungen S. 22
• Aufgaben: Casemanagement und Entlassmanagement; übergreifende Koordination und Beratung von Ärzten, Leistungserbringern, Klienten und Angehörigen Im KBZ sind Fachkräfte (Casemanagerinnen) sowohl für das Casemanagement als auch für das Entlassmanagement sowie Fachkräfte für die übergreifende Koordination und Beratung von Ärztinnen und Ärzten, anderen Leistungserbringern, Klientinnen und Klienten sowie Angehörigen tätig. S. 24
• Aufgaben: Termine mit Fachärzten und Rehaeinrichtungen koordinieren, Medikamentenplan prüfen, weitere Unterstützungsangebote prüfen und einleiten (z. B. Pflegedienst, Essen auf Rädern) Sie koordinieren Termine mit Fachärztinnen und -ärzten sowie Rehaeinrichtungen, prüfen den Medikamentenplan und die Notwendigkeit weiterer Unterstützungsangebote, leiten weitere Unterstützungsangebote ein (Pflegedienst, Essen auf Räder n etc.), S. 24
• Aufgaben: Koordination von Fallbesprechungen mit behandelnden Ärzten und weiteren Leistungserbringern Weiterhin koordinieren sie im Rahmen des Projektes Fallbesprechungen mit den behandelnden Ärztinnen und Ärzten sowie mit weiteren Leistungserbringern S. 24
• Aufgaben: Sozialgesetzbuch-übergreifende Beratung und Vermittlung von Unterstützungs-, Versorgungs- und Daseinsfürsorgeangeboten Dritter Zum Angebot gehören auch eine Sozialgesetzbuchübergreifende Beratung sowie die weiterführende Vermittlung von Unterstützungs -, Ve rsorgungs- und Daseinsfürsorgeangebote Dritter. S. 24

Kosten:

• Kosten je Fall / Teilnehmer: Behandlungsfall in der ÄBP durchschnittlich 21,78 € gegenüber 35,54 € in der Rettungsstelle zu Bereitschaftsdienstzeiten dass ein Behandlungsfall in der ÄBP durchschnittlich günstiger ausfiel als in der Rettungsstelle (ÄBP: 21,78 € vs. Rettungsstelle zu BD -Zeiten 35,54 €) S. 199
• Einsparung / Mehrkosten: Gesamtkosten für ÄBP, Rettungsstelle und Fahrdienst im zweiten Quartal 2018 43.934,90 € gegenüber 49.850,51 € für Rettungsstelle und Fahrdienst im zweiten Quartal 2017 Die Betrachtung der Kosten zeigt e, dass nicht nur die Gesamtkosten für ÄBP, Rettungsstelle und Fahrdienst niedriger ausfielen als die Gesamtkosten für Rettungsstelle und Fahrdienst vor der Einführung der ÄBP (zweites Quartal 2017: 49.850,51 € vs. zweites Quartal 2018: 43.934,90 €) S. 199
• Einsparung / Mehrkosten: geringerer Anstieg der Krankenhauskosten um 122,60 € zugunsten der Versicherten im Mittelbereich Templin (Differenz der Differenzen) Darüber hinaus zeigt die Routinedatenanalyse bei der Differenz der Diff erenzen einen geringeren Anstieg der Krankenhauskosten in Höhe von 122,60 € zugunsten der Versicherten im Mittelbereich Templin. S. 204
• Einsparung / Mehrkosten: Gesamtkosten um 40,54 € stärker reduziert als in der Vergleichspopulation, Unterschied nicht statistisch signifikant In der Versichertenpopulation des Mittelbereichs Templin konnten die Gesamtkosten jedoch um -40,54 € stärker reduziert werden als in der verglichenen Versichertenpopulation, wobei der Unterschied nicht statistisch signifikant war. S. 204
• sonstige Kostenangabe: Interventionskosten der Strukturmigration wurden in der Evaluation nicht betrachtet Zuletzt muss auch berücksichtigt werden, dass die Interventionskosten der Strukturmigration im Rahmen der Evaluation nicht betrachtet wurden. S. 204
• Kosten-Nutzen-Verhältnis: laut Sensitivitätsanalyse Kosteneinsparung bei den Gesamtkosten in rund 54 % und bei den Krankenhauskosten in rund 73 % der Fälle Zudem belegt die Sensitivitätsanalyse, dass die neuen Versorgungsstrukturen hinsichtlich der betrachtet en Gesamtkosten in rund 5 4 % der Fälle und hinsichtlich der Krankenhauskosten sogar in rund 73 % der Fälle Kosten einsparen kann. S. 206

Entgelt:

• Projektförderung: Neue Strukturen und Module mit Mitteln aus dem Innovationsfonds etabliert Gelb hinterlegt sind die neuen mit Mitteln aus dem Innovationsfonds etablierten Strukturen und Module S. 15
• sonstiger Finanzierungsweg: Rahmenvertrag mit modulbasierten Anlagen und Ergänzungsvereinbarungen; Erarbeitung von Verträgen zur Weiterführung nach Ende der Förderung Besicherung der Durchführung des Projektes durch die Erarbeitung erforderlicher Verträge (u.a. Rahmenvertrag nebst modulbasierten Anlagen inkl. Ergänzungsvereinbarungen), Erarbeitung von Verträgen zur Weiterführung nach Ende der Förderung S. 13
• sonstiger Finanzierungsweg: Empfehlung, Selektivverträge fortzuführen bzw. neu abzuschließen Bis dahin empfiehlt sich, Selektivverträge fortzuführen bzw. neu abzuschließen. S. 204

Projektgebunden:

• Fördermittel / Projektmittel: Mittel aus dem Innovationsfonds für die neuen Strukturen und Module – Bericht sagt nichts dazu Gelb hinterlegt sind die neuen mit Mitteln aus dem Innovationsfonds etablierten Strukturen und Module S. 15
• eigens gebaute Software / Plattform: IT-Plattform aus Datenaustausch-Plattform und Clinical Data Repository – Bericht sagt nichts dazu Gezielte und bedarfsgerechte Unterstützung der Behandlung und Betreuung durch moderne Informations - und Kommunikationstechnologie in Form einer IT -Plattform, bestehend aus einer Datenaustausch-Plattform und einem Clinical Data Repository (CDR) S. 9
• besondere Qualifikation / Schulung: Aus- und Weiterbildung von MFA im Casemanagement – Bericht sagt nichts dazu Aus-/Weiterbildung für Ärztinnen und Ärzte sowie für Medizinische Fachangestellte in den Bereichen Casemanagement sowie Alters- und Jugendmedizin S. 22

Was der Bericht als wirksam nennt:

• Die Casemanagerinnen trugen zu hoher Versorgungsqualität, Entlastung hausärztlicher Praxen und besserer interdisziplinärer und sektorenübergreifender Zusammenarbeit bei. Somit trugen sie zu einer hohen Versorgungsqualität, einer Entlastung hausärztlic her Praxen und einer besseren interdisziplinären wie auch sektorenübergreifenden Zusammenarbeit bei. S. 198
• Zur Aufrechterhaltung von Netzwerkstrukturen ist ein eigenes Netzmanagement nötig. Um Netzwerkstrukturen aufrecht zu erhalten, bedarf es eines eigenen Netzmanagements, um tragfähige Strukturen aufbauen und erhalten zu können. S. 198
• Wesentlicher Erfolgsfaktor der ÄBP ist ihre Ansiedlung an einem Krankenhaus. Als wesentlicher Erfolgsfaktor für die ÄBP dürfte ihre Ansiedlung an einem Krankenhaus gelten. S. 199
• Für den Erfolg der ÄBP ist eine ausreichende personelle Ausstattung erforderlich. Des Weiteren ist für den Erfolg der ÄBP eine ausreichende personelle Ausstattung erforderlich S. 199
• Interne Kommunikation, klare Zuordnung der DU-Betten und angepasste Arbeitsabläufe führten zu hoher Akzeptanz der Decision Unit. Sowohl durch rege interne Kommunikation im Sana Krankenhaus Templin zu den Möglichkeiten der DU-Aufnahme als auch durch Umstrukturierungen in Form von klaren Zuordnungen der DU-Betten oder auch Anpassungen der Arbeitsabläufe wurde eine hohe Akzeptanz der Ärztinnen und Ärzte und der Patientinnen und Patienten erreicht. S. 200
• Engmaschige Betreuung und nahtlose Übergänge in der Versorgung können Therapietreue und Behandlung verbessern. Andererseits zeigte sich, dass eine engmaschige Betreuung der Patientinnen und Patienten und nahtlose Übergänge in der Versorgung (Schnittstellenüberwindung) die Therapietreue und Behandlung von Patientinnen und Patienten verbessern können. S. 203
• Zielerreichung und regelmäßige Teilnahme an Behandlungspfaden hängen stark von der Motivation der Patienten ab. Die Zielerreichung und die regelmäßige Teilnahme an einem strukturierten Behandlungsprogramm wie einem Behandlungspfad sind stark von der Motivation der Patient innen und Patienten zu einer nachhaltigen Verhaltensveränderung , Ernährungsumstellung und regelmäßigen körperliche Bewegung abhängig. S. 203
• Das Zusammenspiel der verschiedenen Versorgungsbausteine ermöglichte, das Potenzial der Stärkung ambulanter Strukturen auszuschöpfen. Das Potenzial, das von Anfang an insbesondere in der Stärkung ambulanter Strukturen gesehen wurde, konnte durch das Zusammenspiel der verschiedenen Versorgungsbausteine in dieser komplexen Intervention gut ausgeschöpft werden. S. 204

Was für die Übertragung nötig ist:

• Es werden übergreifende Sozialberatungsstellen benötigt, die die Lebenssituation der Menschen vor Ort ganzheitlich berücksichtigen. Folglich werden vielmehr übergreifende Sozialberatungsstellen benötigt, die die Lebenssituation der Menschen vor Ort ganzheitlich berücksichtigen S. 198
• Ein niedrigschwelliges Beobachtungsangebot wie die Decision Unit ist in der Regelversorgung derzeit nicht abbildbar. Ein solches niedrigschwelliges Angebot ist in den Strukturen der Regelversorgung aktuell jedoch nicht abbildbar. S. 200
• Das derzeitige Vergütungssystem vergütet Versorgungsleistungen, nicht aber das Vorhalten von Strukturen und das Vermeiden von Inanspruchnahme. Im derzeitigen Vergütungssystem werden in erster Linie Versorgungsleistungen vergütet, nicht aber das Vorhalten von Versorgungsstrukturen und das Vermeiden von Leistungsinanspruchnahmen, d.h. es wird „volume“, aber nicht „value“ honoriert . S. 200
• Für eine Überführung in die Regelversorgung sollen Ergebnisse indikationsspezifischer Konzepte aus anderen Projekten und Selektivverträgen zu Best-Practice-Modellen zusammengeführt werden. Mit Blick auf eine Überführung in die Regelversorgung erscheint es sinnvoll, die Ergebnisse der verschiedenen indikationsspezifischen Versorgungskonzepte aus anderen Innovationsfondsprojekten sowie aus Selektivverträgen zusammenzuführen und daraus Best-Practice-Modelle abzuleiten. S. 204
• Strukturmigrationen erfordern viel Überzeugungsarbeit und Abstimmung; ausreichend Zeit für Vorbereitung und Umsetzung ist einzuplanen. Die Evaluation zeigt, dass Strukturmigrationen ein sehr hohes Maß an Überzeugungsarbeit und Abstimmung zwischen unterschiedlichen Akteuren benötigen. Vor diesem Hintergrund sollte unbedingt genügend Zeit für Vorbereitung und Umsetzung einge plant werden. S. 206
• Empfohlen wird ein modulares Vorgehen, beginnend mit einem kleineren Angebot, das schrittweise erweitert wird. Generell ist ein modulares Vorgehen zu empfehlen, etwa der Start mit einem kleineren Angebot, das anschließend schrittweise um weitere Leistungen oder Indikationen erweitert werden kann. S. 206
• Die Governance-Struktur ist bei Projekten dieser Größe und Komplexität von zentraler Bedeutung. Von zentraler Bedeutung ist die Governance-Struktur in Projekten der Größenordnung und Komplexität von IGiB -StimMT. S. 206

Aus den Berichtskapiteln zum Aufbau, je Angabe mit Zitat

Versprechen:

• Strukturierte Weiterbehandlung und Nachsorge nach dem Akutereignis Strukturierte Weiterbehandlung und Nachsorge der Patienten S. 7
• Bessere Lebensqualität und höhere Zufriedenheit der Patienten und Angehörigen Verbesserung der Lebensqualität und der Zufriedenheit der Patient:innen und Angehörigen; S. 9
• Strukturiertes Überleitungsmanagement zwischen den Sektoren Strukturiertes Überleitungsmanagement zwischen den Sektoren; S. 9
• Kürzere Wartezeiten auf Anschlussheilbehandlung, Reha und stationäre Pflege Reduzierung der Wartezeiten auf Anschlussheilbehandlung, Reha, stationäre Pflege; S. 9
• Zeitnahe Überweisung in eine bedarfsgerechte Reha Zeitnahe Überweisung der Patient:innen in die bedarfsgerechte Reha-Behandlung; S. 9
• Einbindung individualisierter Therapie- und Behandlungsmethoden Einbindung bedarfsgerechter individualisierter Therapie- und Behandlungsmethoden; S. 9
• Begleitung der Versorgung von Patienten in Pflegeheimen Begleitung bedarfsgerechter Versorgung von Patient:innen in Pflegeheimen; S. 9
• Verbesserung der bedarfsgerechten, sektorenübergreifenden Behandlung Die Intervention IKK IVP auf der Basis des § 140a Sozialgesetzbuch (SGB) V zielt auf eine spürbare Verbesseru ng der “bedarfsgerechten, sektorenübergreifenden Behandlung“ bei Patient:innen mit einer schwerwiegenden Akuterkrankung ab. S. 8

Wer lotst: im Bericht nichts dazu gefunden

Lotse im Betrieb:

• Qualifikation / Schulung: Medizinische Qualifikation, idealerweise zusätzlich Ausbildung als Pflegeberater nach § 7a SGB XI oder Case Manager Laut Anforderungsprofil sollte der Patientenkoordinator über eine medizinische Qualifikation und idealer Weise zusätzlich über eine Ausbildung als Pflegeberater gemäß § 7a SGB XI oder Case Manager verfügen. S. 29
• Qualifikation / Schulung: Vorbereitende Weiterbildungen: teambildende Maßnahmen, Leistungsrecht der Krankenkassen, Umgang mit Versorgungspartnern, Kommunikationstraining, Office-Schulungen, Hospitationen beispielsweise t eambildende Maßnahmen, Weiterbildungen im Leistungsrecht der Krankenkassen, Umgang mit Versorgungspartnern, Kommunikationstraining, Office Schulungen und Hospitationen in anderen Bereichen S. 7
• Anbindung (Klinik, Praxis, Kasse, Kommune, andere): Bei der Krankenkasse IKK gesund plus angesiedelt Zur Erreichung dieser Ziele sollen bei der IKK gesund plus angesiedelte Patient:innenkoordinatoren die „Akteure des Netzwerkes“ verbinden und die Aufgaben der Vertragspartner koordinieren. S. 9
• Aufgaben: Phasen: Identifizierung/Fallauswahl, Bedarfserhebung, Serviceplanung, Linking, Monitoring Phasen der Patientenbegleitung waren Identifizierung/Fallauswahl, Bedarfserhebung, Serviceplanung, Linking und Monitoring. S. 5
• Aufgaben: Zentraler Ansprechpartner, nutzt Routinedaten der Kasse, tätig an den Schnittstellen Der Patientenkoordinator als zentraler Ansprechpartner für alle an der Versorgung Beteiligten nutzt die Routinedaten der Kasse und wird an den Schnittstellen tätig. S. 27
• Aufgaben: Regelmäßiges Monitoring des Versorgungsablaufs, Reaktion bei Änderungen, umfassende Beratung, Kontakt zu Versorgungspartnern Im Rahmen eines regelmäßigen Monitorings überwacht er den Versorgungsablauf, reagiert bei Änderungen, berät den Patienten umfassend und kontaktiert die Versorgungspartner. S. 27
• Kontakte (Art, Zahl, Takt): Abstimmungen und Beratungen vor Ort in den Einrichtungen bzw. zu Hause Abstimmungen und Beratungen mit dem Patienten und/oder Angehörigen und Versorgungspartnern finden in den Einrichtungen bzw. zu Hause statt. S. 27